Kaynak Dergisi Makaleleri - Eğitim ve Gelişim

Yarım yüzyıla yakın bir zamandır psikolog bilim adamı Gagne'nin dokuz adımlı eğitim modeli, eğitimciler için bir amentü niteliği taşımayı sürdürüyor. Baltaş eğitimleri de yirmi yılı aşkın bir süredir bu modele uygun uygulanıyor. İnsan beyninin bilgiyi işlemek için kullandığı süreçlere ve mekanizmalara dayanan model, sınıf içi eğitimlerde olduğu kadar, e-öğrenmede de geçerliliğini koruyor. Hiçbir karmaşık teknoloji ya da gözalıcı multimedya tekniğinin, sağlam bir eğitim tasarımının yerini tutamadığı, eğitim içeriğinin etkinliğini artırmaya yetmediği biliniyor.

Son zamanlarda bir çok şirket geleneksel eğitim ölçme tekniklerinden çok daha az bir maliyetle, yeni bir eğitim etkisi ölçme tekniğini kullanıyor. Brinkerhoff ve Dressler tarafından geliştirilen bu yeni teknik Başarı Öyküsü Yöntemi (BÖY) olarak nitelendiriliyor. Her ne kadar bilinen eğitim ölçme teknikleri kadar kapsamlı bilgiler toplanmasına imkan vermese de, yöneticilerin eğitimlere bütçe ayırma kararı vermesine yetecek kadar kanıt sunuyor. Başarı Öyküsü Yöntemi, sayısal sonuçlara dayanan yöntemlerden farklı olarak, elde edilen yararın iki ucunda yer alan iki tür katılımcıyı mercek altına alır. Bir yanda yeni öğrendiklerini işe uygulamada ve sayısal iş sonuçları elde etmede en başarılı katılımcılar vardır. Öte yanda, en az başarılı olan ve eğitimden yararlanmayan katılımcılar bulunur.

Başarılı bir satış eğitimini değerlendirirken öncelikle cevaplanması gereken “Bu eğitim, satış temsilcilerinin daha fazla satmasını sağlayacak mı?”sorusudur. Etkili bir satış eğitimi, temel iletişim ve satış becerilerini kazandırmayı ve bunların ahenk içinde yetkin kullanılmasını amaçlar. Bir başka deyişle, “Satışta Yedi İletişim Becerisi” (etkin dinleme, empati, doğru soru sorma, beden dili, ‘neden' ve ‘niçin' sorularına inandırıcı cevaplar vermek, müşterinin beyninin nasıl çalıştığını anlayarak uygun çözümler önermek) ve “Dört Satış Becerisi” (uyum sağlamak ve güven yaratmak, olanakları ve fırsatları görerek, özellikleri yarara dönüştürmek, itirazlarla başaçıkmak, kendi sınırları içinde kalarak, görüşünü savunabilmek), iyi bir satış eğitiminin içeriğini oluşturur.

Baltaş olarak 1995 yılından bu yana gerçekleştirdiğimiz “İnsana Yatırım” eğitimleri kurumlardan her zaman yaygın talep almaktadır. Bu talepler her ne kadar çok sayıda şirketin “insana yatırım”a verdiği değeri göstermekteyse de, önemli olan bu görüntünün arkasının beslenip beslenmemesidir. Çalışanların bunu algılayıp hissetmesidir. “İnsana yatırımın” öneminin farkına varmak çok güzel olmakla birlikte içi doldurulamadığı zaman çalışanlar bu çabayı farklı algılamaktadırlar. İnsanlara verdiğimiz değeri göstermek için sadece “değerlisiniz” demek yetmediği gibi, hissettirilmeyen değer daha çok değersizlik yaşanmasına neden olmaktadır. Dile ezber edilen “önce insan” kavramının, işler ters gittiğinde “sonra insan” kavramına döndüğüne de sık tanık olmaktayız. Elbette iş yönetmenin altın kurallarından biri harcamaları olabildiğince kısmaktır. İş maliyet düşürmeye gelince ilk akla gelen kalemin, çalışan giderleri olduğu da yadsınamaz. Önemli olan, iş süreçlerinin katma değer ürettiğini para birimleriyle ifade etmekte yatar. İnsanlar, makineler ve malzemeler bir bütün oluşturur ve birlikte bir şeyler yaratırlar. Birleştirici ve itici gücü ise insan sağlar makineleri ve malzemeleri insan harekete geçirmedikçe onların yapabileceği bir şey yoktur.

Gelişen iletişim teknolojilerinin eğitimde kullanılması, hiç de yeni bir kavram değil aslında. Teknoloji oldukça uzun zamandır eğitime hizmet etmekte ve çok önemli faydalar sağlamaktaydı. Kullanılan teknoloji ne olursa olsun, sağladığı en önemli iki temel fayda
1) mekan ve zaman engelini ortadan kaldırmak ve
2) öğrenmenin etkinliğini artırmaktır.
Farklı mekanlardaki insanlar arasında, eş zamanlı veya farklı zamanlı eğitim ve öğretim faaliyetleri olarak tanımlayabileceğimiz uzaktan eğitim, e-öğrenme kavramını da içine alan oldukça geniş bir kavramdır. Mektupla öğretim, uydu, televizyon ve radyo aracılığıyla sunulan eğitim, uzaktan eğitimin oldukça etkin yöntemleri olarak eğitimde önemli atılımlara neden olmuştur.

Yıllarca bu alana emek vermiş ustaların çoğu eğitimciliğin doğal bir başkalaşım geçirdiğinde hemfikirler.2003 yılında ASTD (Amerikan Eğitim ve Gelişim Birliği) tarafından yapılan “Geleceğin Haritası: İşyeri Öğrenme ve Performans Yetkinliklerini Biçimlendirmek” başlıklı araştırmada mesleğe verilecek isimle ilgili tercihler de sorgulanmıştı. 1300 kişinin katıldığı çalışmada, “eğitim ve gelişme”yi tercih eden yüzde 31'e karşılık katılımcıların yüzde 31.9'u da “işyeri öğrenme ve performans geliştirme” terimini seçmişti. “İK geliştirme, işgücü geliştirme” ve “eğitim” tercihleri yüzde 1.4 ile en sonlarda yer almıştı. 1999 yılından itibaren ASTD2nin temsil ettiği alanı ve mesleği “işyeri öğrenme ve performans geliştirme” (WLP) uzmanlığı olarak nitelemeye başladı. Artık ASTD'nin bütün metinlerinde eğitim ve gelişimin yerini işyeri öğrenme ve performansı deyimi yer alıyor. Baltaş-Baltaş olarak biz de, bu değişim sürecindeki yeni kavramlaşmayı Kurumsal Strateji Odaklı Öğrenme (KSÖ) tanımıyla anlatmayı tercih ediyoruz. Gerçekten de profesyonel anlamda öğrenme etkinliklerinin kurum stratejilerini desteklemesi hatta o stratejilerin bir parçası haline gelmesi, eğitimlere yapılan yatırımları anlamlı kılar. Bir kurumda en alt kademelerde yer alan çalışanlardan üst yönetime kadar tüm çalışanların stratejilerle uyumlu iş tutum ve davranışları göstermesi, bireysel ve kurumsal performansına ve iş sonuçlarına doğrudan yansır.

Yakın zamanlarda gazeteye verilen ilanlardan üç sessiz harfli bir yöntemin her derde deva bir yaklaşım olarak tanıtıldığını görüyoruz. “İstersen başarırsın”, “Kendine güven başarırsın” sloganlarıyla, ne söyleyenin, ne de dinleyenin inandığı bu tür programları yönetmek üzere sertifika alabilmek için, ilkokul diploması bile ön koşul olarak aranmıyor. Açık alan eğitimlerin sonucunda insanların korkularını yenmeleri ve grup oyunları oynamaktan zevk almaları onlara kişisel katkı sağlar, ancak bu onların daha iyi ekip çalışması yapabilecekleri ve beceri alanlarında gelişme gösterecekleri anlamına gelmez. Son zamanlarda eğitimde heveslere vereceğimiz örneklerin sayısı bir hayli arttı. Mutfakta yemek pişirerek ekip çalışmasını, deniz altına dalarak dayanışma ve işbirliğini geliştirmek gibi birçok boş zaman etkinliğinin eğitim olarak adlandırılıp, pazarlandığını görüyoruz. Böylece CEO'ların veya İK direktörlerinin özel ilgi alanları, “artık eğitime doymuş”(!) olduklarını düşündükleri çalışanlarına farklı ve yeni bir şeyler sunma çabaları, onları çalışan motivasyonunu artırdığını varsaydıkları “hoşluklar”la sevindirme gayretleri, şirketlerin eğitim bütçelerinden karşılanmış oluyor. Bir eğitim programının amacına ulaşması için ön koşul, çalışanların ve kurum hedeflerinin program içeriği ile güçlü bir şekilde ilişkilendirilmiş olmasıdır. Bunun içinde kurum yönetimleri ve İK bölümlerinin her derde deva hızlı çözüm vaatlerini titizlikle ve enine boyuna analiz etmeleri ve sorgulamaları gerekir.

İş zekası. Bu konu çoğu kurum içi eğitim profesyonelinin korkulu rüyasıdır. Eğitim profesyonelleri şirketin pazar stratejilerini, vaat ettiği değeri, rakiplerini, şirketi pazarda farklı kılan özellikleri ne kadar biliyorlar? Eğitim profesyonellerinin görevi insan sermayesinin yetkinliklerini daha üst düzeylere çıkarmak için onları eğitmek olduğu kadar, fonksiyon yöneticilerini de bu konularda bilinçlendirmektir. Ne var ki, çalışanlar bugünkü iş dünyasında “hemen şimdi” iş sonuçları ortaya koymak için sürekli ve ağır bir baskı altındalar. İşte bu nedenle eğitim profesyonellerine sürekli şu soru soruluyor: “Bu yaptıklarınız, şu bıçak sırtı durumda benden istenen işi başarmam için bana gerekli olan hangi özellikleri kazandıracak? Bana zaman kaybettirmeyin!...” Bu soruya birkaç ezbere kavram dışında verecek, gerçekten de katma değer katacak bir cevabımız var mı? Bu soruyu soranların durumunu gerçekten anlayabiliyor muyuz?

Günümüz rekabet koşullarında başarının gereği üstün performansı yakalamış, motivasyonu yüksek iş gücüdür. Üstün performansı yakalayabilmek ise çalışanların becerilerini geliştirerek kuruluşun verimliliğini artırmasına bağlıdır. Yeni binyılda, iş yaşamının ve rekabetin öngördüğü bilgi ve teknolojinin çeşitli becerilerle bütünleştirilebilmesi şirketlerin öğrenen kurum olma kimliğiyle doğrudan bağlantılıdır. Amerikan ekonomisine yön veren önemli organizasyonların başında gelen The Business Roundtable, bu konuda yapılan en kapsamlı çalışmayla eğitim ve gelişim programları oluştururken kurumların dikkate alması gereken önemli ölçütleri belirlemiştir. Bu ölçütler, iş dünyasının önde gelen şirketlerinin eğitim stratejilerini oluştururken başvurdukları bir rehber niteliğindedir.

Eğitim bir şirkette yolunda gitmeyen işleri düzeltmek için başvurulan araçlardan sadece biridir. Bir şirketin performansını temelde “kurumsallık”, “süreç” ve “performans” sistemleri belirler. Eğitim ise, performans sistemi içinde yer alan, çalışanların iş yapma becerileri ve ilişki kurma biçimleriyle ilgili sorunların çözümünde etkili olur. Eğitime ayrılan kaynakların karşılığının alınabilmesi için, ilgili tarafların her birinin üzerlerine düşeni tam olarak yapması gerekir. İş sonuçlarında fark yaratan etkili bir eğitim yalnızca eğitim kurumunun üstesinden geleceği bir iş değildir. Eğitimi alan kuruluşun insan kaynakları bölümü ve üst yönetimi de bu sürecin içinde yer almalıdır. Eğitim, ancak ilgili tarafların her birinin üzerlerine düşeni tam olarak yapmasıyla gerçekçi ve anlamlı olabilir ve ayrılan kaynakların karşılığı alınabilir. Eğitim sonuçlarının ölçülmesi, etkinliğin ve gerçekçi bir stratejinin güvencesidir.

Prof. Dr. Acar Baltaş'ın 2000 yılında Hürriyet Gazetesi İK Eki'nde 5 hafta boyunca yayınlanan yazılarından özetlenmiştir.

İş simülasyonlarının gücünü aldığı noktalardan biri olan katılımcı-odaklı eğitimin bir öğretme süreci değil, öğrenme süreci olduğununun tam olarak anlaşılması zaman alacağa benziyor. Apples and Oranges iş simülasyonunu tercihimizdeki temel sebep, katılımcıların işletmelerinde “nakdin nasıl aktığını” ve “iş sonuçlarının nasıl ortaya çıktığını” görsel olarak izleyebilme şansına sahip olmalarıdır. Eğitimi almamızın en belirgin avantajları, kişilere kendi çalıştıkları bölümlerin dışında da bakış açısı kazandırması, işletmenin nakit akışını, ‘'değer transferinin'' sadece para olmadığını, bilançosunu, karlılığını, üretimini, satınalmasını, pazarlamasını kısacası verimliliğini katılımcılara net bir şekilde göstermesidir. Satış Organizasyon Geliştirme Departmanı olarak eğitim stratejimizin temelinde uygulamalı ve iş başında eğitimler öncelikli olarak yer alıyor. Didaktik eğitimler yerine, akılda kalıcılığı daha fazla olan “uygulayarak öğrenme” yöntemlerini tercih ediyoruz. Apples and Oranges iş simülasyonu eğitimi rakamları, formülleri ezberlemek yerine bu rakamların gerçek hayatta neyi ifade ettiğini ve altında yatan mantığı akılda kalıcı şekilde öğretebiliyor.

Bu soruya güvenle cevap verebilmek için eğitimlerin etkinliğini ölçmek gerekiyor. Baltaş-Baltaş bu ihtiyacı 1996 yılında ilk kez gündeme getirdiğinde, konu henüz bugünkü kadar önem kazanmış değildi. Bugün insan kaynakları yöneticilerinin ölçülebilir eğitimleri ısrarla talep ettikleri gözlenirken, bunda Baltaş-Baltaş'ın dört yıldır sürdürdüğü çabanın büyük katkısı var.

Bilişsel psikoloji, “insan zihni nasıl çalışır, nasıl düşünürüz, nasıl hatırlarız ve sonuç olarak nasıl öğreniriz?” sorularına açıklık getirir. Beynimizde neler olup bittiğini bilmek, gelişimi sürükler, yeni kararlar almamıza yardımcı olur ve eğitim programları geliştirmemizi sağlar. Bilişsel psikologlar, “programlanmış bilgisayar” ile “problem çözücü insan”ın, her ikisinin de bilgi-işleyici sınıfına dahil olduğunu ve her ikisinin de sembollerle çalıştığını ileri sürmektedirler. Öğrenmeyi, bir bilgi yapısı oluşumu veya var olan bilgi yapısının değişime uğrayarak gelişmesi olarak yorumlarlar. Yetişkin eğitimini incelerken, nasıl öğreneceğimizi ve nasıl öğreteceğimizi şekillendiren temel kavramları göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Eğitim programları yeni edinilen bilgiyi saklama ve geri çağırmayı destekleyecek anlamlı düzenlemeler ve durumlar sunmalıdır. Sonuç olarak, yetişkinler bildiklerinin üzerine yeni bilgiyi etkili bir şekilde inşa ederek öğrenir. 1973 yılında yayınladığı Yetişkin Öğrenci kitabıyla Malcolm Knowles ayrıntılı bir “yetişkin öğrenmesi” kuramı formüle etti. Yetişkinlerin öğrenmek için belli durumlara ihtiyaç duyduklarına dikkat çekti ve bunları “andragoji” ifadesiyle tanımladı. Yetişkin insan anlamına gelen “andra”, ve yol gösterme anlamına gelen “agosos” sözcüklerini birleştirerek, yetişkin eğitimi yöntemini inceleyen bir disiplin oluşturdu.

Eğitimlerin başarısını belirleyen en kritik süreçlerin başında, kimlerin eğitime katılacağının belirlenmesi ve program içeriğinin katılımcı niteliklerine uygunluğunun saptanması gelir. Seçilen katılımcıların, eğitim programlarından kazanacakları bilgi ve becerileri geçmiş bilgi ve becerileriyle bütünleştirerek kendilerine maledebilmeleri ve iş ortamında uygulayabilmeleri için, belli düzeyde bir bilgi birikimi ve analitik düşünme yeteneği gerekir. Katılımcıların bu doğrultuda seçilmesi programın başarısında belirleyici olur. Öte yandan, eğitim programını başarı ile tamamlayanların performanslarının izlenerek saptanması, eğitim programının içeriğinde başarıyı artırıcı değişikliklere gidilmesini de olanaklı kılar. Bu iki kritik başarı faktörünün yaşama geçirilmesi, ancak o eğitim programını daha önce almış olanların izlenmesi ve ölçülmesi ile mümkündür. Doğru katılımcıların belirlenmesi ve eğitim programlarının katılımcı nitelikleriyle bağdaştırılması, verilerin analizi sonucunda sağlanır.

Esas olarak bilişsel bir süreç olan öğrenmede, her bireyin güçlü ve güçsüz yanları farklıdır ve bunlar yeni konuların öğrenilmesini etkiler. Ancak kullanıcıların kendi öğrenme tarzlarını tanımaları, kullandıkları stratejilerin sonuçlarını izlemeleri daha iyi öğrenmelerini sağlar. Öğrenmeyi nasıl gerçekleştirdiğini anlamak ise üstbilişsel (metacognition) becerilere dayanır. Araştırmalar üstbilişsel stratejilerin öğrenmeyi büyük ölçüde arttırdığını göstermektedir. Esas olarak üstbiliş, insanların, yaşamın her alanında “başarılı öğrenciler” olmasını sağlayan, daha ileri düzeyde bir düşünme yetisidir ve öğrenme sırasındaki bilişsel süreçlerin etkin bir biçimde kontrol edilmesini sağlar. Üstbiliş, kendini değerlendirme ve kendini yönetmeden oluşan bir öğrenme stratejisidir. Öğrenenin yaşadığı süreci bilmek, bir e-öğrenme programı planlama, düzenleme ve uygulamada içerik sunucusu ve eğitim tasarımcısına yol gösterir.

e-Öğrenme tam da zamanında çıktı karşımıza. Uzunca bir süredir tüm ülkeler, yürürlükteki eğitim sistemlerinin yeterliliğini sorguluyor, çağın gereklerine nasıl uyarlanacağını, eğitim eşitsizliğinin nasıl çözümleneceğini tartışıyorlardı. Belki de bu yüzden e-öğrenmeye bu kadar heyecanla sarıldık, bu kadar hızla benimsedik. Aceleyle yapılan bir çok ilk uygulama beklendiği gibi mucizevi sonuçlar vermediyse de, e-öğrenme çığ gibi yayılmayı sürdürüyor. e-Öğrenme eğitim hayatımızın olağan bir gerçeği olma yolunda.

Şirket genelinde e-öğrenme modelinin uygulanması ve çalışanların e-öğrenme ile tanışmaları, hazır e-öğrenme içerikleri sayesinde çok kısa sürede gerçekleştirilebilmektedir. Öte yandan, şirket ihtiyaçlarına uygun olarak üretilmiş ve özelleştirilmiş e-öğrenme içerikleri de hiç kuşkusuz, uygulamanın başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Ancak çalışanların ve dolayısıyla kurumun e-öğrenme, sürekli öğrenme gibi kavramlarla tanışmaları ve e-öğrenme kültürünün kurum içinde yerleşmesi için, mutlaka şirkete özel üretilmiş eğitim içeriklerine ihtiyaç yoktur. Bugün, kişisel ve profesyonel gelişimden, finansa, satış ve müşteri ilişkilerinden bilişim teknolojileri konularına kadar çok sayıda konuda geliştirilmiş, kullanıma hazır e-öğrenme içeriklerini bulmak mümkündür. Bir iki hafta içinde, şirkette özel bir e-öğrenme sitesi kurulabilir ve çalışanlar hazır e-öğrenme içeriklerine ulaşabilirler.

e-Öğrenme tasarımlarında, öğrenenin eğitime katılmasını sağlayan en önemli etken öğrenen-merkezli etkileşimlerdir. Ancak “doğru seçeneği tıklamak” tan, “sürükle bırak”tan, kutuları “eşleştirmek”ten farklı anlamda etkileşimler…Etkileşimli eğitim tasarımı, öğrenenin zihinsel süreçlerini uyararak onun, yeteneklerini geliştiren eylemlerde bulunmasını, etkin performans göstermeye hazır olmasını sağlar. Etkileşim, Michael Allen'in deyimiyle, e-öğrenmenin doğaüstü gücüdür. Etkileşimin başlıca dört öğesi vardır: Ortam, Kışkırtma, Eylem, Geribildirim

E-öğrenme Türkiye'de yeni nesil öğrenme ve gelişim modeli olarak kendine bir yer edinmiş bulunmaktadır. Ülkemizde de e-öğrenme artık, internet veya kurum bilgisayar ağları üzerinden sunulan öğrenme içeriklerini, sağlanan öğrenme ortamlarını, öğrenmeyi destekleyen CD-ROM'ları ve bilgisayar ağları üzerinden gerçek zamanlı gerçekleştirilen eğitim faaliyetlerini kapsayan oldukça geniş bir kavram ve etkileşimli bir öğrenme modelidir. Bu alandaki yeni eğilimler:
1. Sınıf eğitimlerinin e-öğrenme modeli ile desteklenmesi
2. e-Öğrenme ölçme ve değerlendirme araçları
3. Sanal sınıf uygulamaları
4. Karma eğitim modelleri
5. Simulasyon tabanlı öğrenme modelleri:

e-Öğrenme uygulamalarında motivasyonu üst düzeyde tutmak için uygulanan yöntemleri şöyle özetleyebiliriz: Öğrenenin programdan elde edeceği kazanımları farklı sunun. Katılımcıyı riskli bir yaşantıyla karşı karşıya bırakın. Her kullanıcıya uygun içerik sağlayın. İçeriği çekici hale getirin. Çok aşamalı ödevler yapmasını sağlayın. İçsel geribildirim alma olanağı verin. Sonucu kendilerinin değerlendirmesini sağlayın.

Finans sektörü, çok geniş bir insan kaynağı istihdam etmektedir. Neredeyse yüzde 90'ı üniversite mezunu olan bu insan gücünün, yüzde 35'ini gişe ve operasyon servislerinin çalışanları oluşturmaktadır. Buna karşılık, eğitim programları genellikle satış, teftiş kurulları, kredi birimleri için gerçekleştirilirken, operasyonel görevler için ayrılan bütçeler, toplam eğitim bütçeleri içerisinde yüzde 10-15'i geçmemektedir. Oysa bu kadroların, gelişime açık, gelecek beklentileri yüksek ve yetkinlikleri de bunları destekler nitelikte olduğunu söylemek yanlış olmaz. Üstelik, kendilerine yeterli eğitim verilmediğinden, ücretlerinin düşük, gelişim yollarının tıkalı olduğundan yakınıp, hiç olmazsa gelişim yollarının açılmasını talep etmektedirler. Ancak sayılarının yüksekliği nedeniyle, sınıf içi eğitimlerin maliyeti yüksek olmakta, kısıtlı eğitim bütçeleri genelde satış servislerine tahsis edilmektedir.

Günümüzde, yüksek öğrenim gören öğrenci sayısı içerisinde, ağırlıklı yeri olmasa da, internet üzerinden eğitim alan ve öğrenme aktivitelerini bilgisayar karşısında gerçekleştiren bir öğrenci topluluğu oluşmuş durumdadır. Bu topluluk, öğrenme süreci içerisinde, başta davranış biçimleri olmak üzere, geleneksel sınıf ortamında eğitim alan diğer akranlarından farklı öğrenme deneyimleri geçirmektedir. Bu deneyimlerin başında farklı öğrenme yaşantıları ve değişen öğrenme pratikleri ve öğrenci yeterlikleri gelir.

Simülasyon, “bir sistemin modeli” anlamına gelmektedir ve iki kısımdan oluşmaktadır. Başlangıcından, katılımcının hedef göstermesi aşamasına kadar olan kısma “senaryo” denir. Bu senaryoya bağlı kalarak, gerçekleştirilen etkinliği tecrübeye dönüştürme aşamasına da “oyun” denir. Bu aşamalardan oyun kavramının net anlaşılamaması, simülasyonlara dayalı eğitimlerin anlaşılmasını da zorlaştırmaktadır. Bu nedenle ilk olarak “oyun” kavramının anlaşılmasını sağlamak gerekir. Birçok kurum yeni bir eğitim uygulaması olan “simülasyonları” denemekte istekli olmaz, neden olarak becerilerin katılımcılar tarafından kazanılmasının yavaş bir süreç olması ve ortaya çıkacak olan sonuçların ölçülmesinin zor olması gösterilmektedir. Bu önyargılar simülasyonların, katılımcıları işin bütün fonksiyonları ve değişkenleriyle karşı karşıya getiren, acımasız bir rekabet ortamında aldıkları stratejik kararların sonuçlarıyla yüzleştiren, doğruyu keşfetmeyi, öğrenilenleri hayata aktarmayı sağlayan, eşsiz birer öğrenme çözümü olduğu gerçeğinin göz ardı edilmesine neden olmaktadır.

İhtiyaç analizini eğitim alanına taşıyan öncüler, şöyle bir tanım getiriyor: “Gerçek sorunu saptama ve etraflıca anlama sanatı ve bilimi”(Zemke ve Kramlinger, 1982). Bu tanımda “eğitim”, “beceri”, “öğrenme” sözcüklerinin geçmemesi şaşırtıcı gibi görünse de, ihtiyaç analizinin öncelikli hedefi, işletmenin karşı karşıya kaldığı ihtiyaç ve sorunları ortaya çıkarmaktır. Süreç sırasında bu noktadan başlanarak, işletmenin ihtiyacına neden olan performans ihtiyacı, onun arkasındaki eğitim ihtiyacı, söz konusu eğitimin bileşenleri ve tabii, performansa etki yapan diğer eğitim-dışı etken ve koşullar belirlenir. Eğitim bu bilgiler çerçevesinde oluşturulur, uygulanır ve ölçülür.

Rekabetin giderek arttığı iş dünyasında şirkete fayda sağlayacak en küçük ayrıntı bile şirketler için eskisine göre çok daha önemli bir hal aldı. Fransa'da Fransız yaşam tarzı dersleri veren La Belle Ecole adlı eğitim kurumunun kurucusu Constance Rietzler, 'Küreselleşen dünyada rekabet gücüne sahip olmak için imaj hayati önem taşıyor' diyor. Demek oluyor ki “imaj” olarak nitelendirdiğimiz bu konu görsel ve görgü kuralları boyutunun üzerinde, şirketin piyasadaki konumsal gücüne destek veren en önemli faktörlerden biridir. Bu konu üzerine özellikle ABD'deki birçok işletme okulunda şirket davranışları (company manners) derslerinde araştırmalar yapılmaktadır. Kelime olarak “görgü” bir toplum içinde var olan ve uyulması gereken saygı ve incelik davranışları olarak tanımlanmasının yanı sıra aynı zamanda bir kimsenin, yaşayarak ve deneyerek elde ettiği birikim, deneyim olarak da ifade edilmektedir. İş hayatındaki başarının en önemli koşullarından birisi “kurumsal farkındalık”tır. Görgü kuralları bu farkındalığın önemli bir parçasını temsil eder. Bu nedenle İnsan Kaynakları kurumun ve yapılan işin özelliğine göre düzenleyeceği programlarla görgü kurallarının tüm çalışanlar tarafından öğrenilmesini sağlamalıdır. İş yerinde en çok dikkat edilen konulardan bir diğeri de giyim kuşam. İş yaşamında business attire olarak da ifade edilen iş kıyafetleri şirketin kurumsal kimliğini yansıtan ve dışarıda temsil oluşturan bir penceredir.

İnsana yatırım aynı zamanda şirketlerin kurum olarak kendi duygusal zekalarını yükseltmelerinin de bir yoludur. Olgun insanların temel nitelikleri, emir vermeye yetkili olmadıkları kişilerle uyumlu çalışmaları ve çözüm öneremedikleri konularda eleştiriden kaçınmalarıdır. Toplam kalite, sadece ürün veya hizmet uygun hale getirilerek değil, bir yaşam felsefesi olarak benimsenerek gerçekleştirilir.

Bugünün iş dünyasında şirketlerin simülasyona dayanan eğitimlere olan talepleri giderek büyüyen bir artış göstermektedir. Bu artışın en büyük nedeni ise ekipman operatörlerinden, modern teknolojik savaşlarda görev alacak kişilere kadar, birçok kişinin sürekli değişen becerilere, hedeflenen performans ve verimlilik seviyelerine uyum sağlamaları konusundaki eğitim beklentisine, simülasyonların cevap vermesidir. Geleneksel eğitim metotları öğretilmek istenilen becerilerin birer birer öğrenilmesini sağlar. Oysa gerçek dünyada, becerilere kümeler halinde ihtiyaç duyulur. Bazı kişiler tartışmalarda yetenekli, mükemmel dinleyici, fikirlerini berrak bir şekilde ifade etme özelliklerine sahip olabilirler. Ancak bu becerilerini sadece baskı altında olmadıkları zaman hayata geçirebilirler. Birçok kişi sistemlerin nasıl çalıştığı düşüncesini kavramakta zorlanır. İnsanlar çoğunlukla kendi içlerindeki çelişkinin farkında olmadan birbirini tutmayan tutumlar sergilerler. Eğitimciler katılımcılarını gerçek yaşama hazırlayarak, gerçek yaşam durumları ile karşılaştıklarında onları daha başarılı ve etkili kılacak olan eğitim programları geliştirmek için sürekli yeni yollar aramaktadırlar.

Güvenilir bir kaynağa göre eğitimlerin neredeyse yüzde 75'i işyerinde uygulanmıyor. Daha da kötüsü kurumlarda uygulanan değişim girişimlerinin çoğu da başarısızlıkla sonuçlanıyor. Eğitimde verilen bilgilerin öğrenilip öğrenilmediğinden çok öğrenilenlerin kurumsal stratejilere uygunluğu ve bu stratejileri güçlendirmeye yansımasını görmek önemli. Araştırmalara göre, eğitim sonrasında etkili biçimde pekiştirilmedikçe ve desteklenmedikçe, eğitimlerin ancak yüzde 10 ile 30 arasında bir oranı işe aktarılıyor. O halde etkili pekiştirmenin ve desteğin nasıl olması gerektiğini sorgulamak gerekir. Baltaş-Baltaş Yönetim Eğitim Danışmanlık, iki yıldan bu yana verdiği eğitimlerin sonunda katılımcılardan hedeflerini belirlemelerini ve iş ortamına döndüklerinde bu yönde çaba harcamalarını istiyor. Eğitimlerden belirli bir süre sonra yapılan izleme eğitimleriyle de, hedeflerini ne kadar gerçekleştirdiklerini belirliyor. Ekip koçluğu niteliği taşıyan bu çalışma, eğitimden kazanılanların, kurum stratejileriyle uyumlu bir biçimde güçlendirerek iş ortamına aktarılmasını sağlıyor. İzleme çalışmaları, bir anlamda katılımcıya öğrendiklerini işe yansıtması açısından sorumluluk hissettirerek kendini yetkilendirmesini sağlamakta. İş liderlerine de eğitim sonuçlarını ve katılımcıların öğrendiklerini uygulamalarını kontrol etme sorumluluğu yüklüyor.

Kariyer koçluğu esasında, koçluk alanın sırtına dayanıp günlük iş aktivitelerini, yeni iş stratejileri açısından bir uzman eşliğinde gözden geçirmektir. Bölümler, ekipler ve birey üçgeni, kurum stratejileri içinde ki yerleri ve eylemleriyle incelenir. Bu süreç içerisinde bireyin amacı, çalışma biçimi, ilişki yönetimi ve yarattığı etki adım adım izlenir. “Organizasyonu nasıl yönetiyor? ve nasıl liderlik yapıyor?” soruları mercek altına alınır. Koçluk, kişinin koşulsuz ve yargısız kendini tanıma, yeterlilik ve becerileriyle yüzleşerek uygulamalarında yeni yollar açma dönemidir. Artık günümüzün kariyer basamaklarında, tanıtım danışmanı, tanıtım pazarlama bölge sorumlusu, merkez ofiste satış pazarlama yöneticisi, pazarlamanın bağlı olduğu genel müdür yardımcısı ve oradan da genel müdürlük diye bir akış yok. Bugün çalışandan beklenen, hiyerarşik kariyer planından önce yatay kariyer planı yapmasıdır. Globalleşen dünyada ki yeni koçluk hizmetlerinden birinin de Expat Koçluğu olduğu görülüyor. Yeni nesil, farklılıkları yaşamak isteyen, maceracı ve özgür bir ruh olarak tanımlanıyor. Oysa farklı coğrafya ve farklı kültürlerde görevlendirilme her pozisyon için söz konusu. Kişiye bir gün aniden, bu görevde “çok iyisin” ve “güvendiğimiz bir arkadaşımızsın” deniliyor. Kariyer haritasını çizen yol, A ve B noktaları arasındaki düz bir uçuş yolu değildir. Kariyer, bir mesleği değil onu temel alan farklı açılımları ve yaşam boyu süren gelişimi ifade edeceği için kariyer koçu iyi bir ışıktır.

Karma öğrenme, iş performansını yükseltmek amacıyla, gerek duyulan becerileri öğretmek, pekiştirmek ve sürdürmek için, eğitim seçenekleri arasından özel olarak oluşturulmuş bir karışım anlamına gelmektedir. Yıllardır bildiğimiz ve kullanageldiğimiz geleneksel öğrenme yöntemleri yeni teknolojik olanaklarla kombine edilerek öğrenmeyi daha yükseklere çıkaran sinerjik ve dinamik bir öğrenme zemini oluşturulur. Karma öğrenmede iş sorununa en uygun eğitim araçlarını seçme aşamasında, şirketlerin iş sorunlarını daha iyi analiz etme ve anlama olanağı buldukları da anlaşılıyor. Karma öğrenmenin en çarpıcı yararı, her evre için en etkili eğitim aracını kullanması ve öğrenmeyi iş ortamına taşımasıdır. Karma öğrenme çözümleri esnektir ve öğrenmenin her evresi için farklı yöntemlerden yararlanmayı olanaklı kılar. Bu yaklaşım, tek bir eğitim yöntemi kullanmaktan çok daha verimli sonuç verir. Karma öğrenmenin en etkili yanı, öğrenmeyi bütünsel bir anlayışla ele alması, iş ortamıyla bağlantı kurması, performans değerlendirme ve koçluk gibi işlevleri de öğrenme sürecinin içine katmasıdır.

Kişisel gelişimin önem kazanmasıyla kurumların çalışanlarına sağladığı gelişim olanakları da hızla artmaktadır. Bu gelişim olanaklarının başında eğitim seminerleri gelmektedir. Eğitim seminerlerinin yapısı ve sunum şekli de bu değişime paralel olarak, kazanılan deneyimler sonucu daha derin ve kalıcı izler bırakmak, ilişkiler ve iş sonuçlarında fark yaratmak amacıyla değişmekte ve gelişmektedir.
 
Konferans Tipi (slayt - pp sunumlu) Seminerler: Halen yaygın olarak sunulmakta olan, geleneksel seminer tipidir.

Karşılıklı Etkileşimli Seminerler: Katılımcıların da aktif olarak katıldığı, sorularının yanıtlandığı, yaşantılarından örnekler paylaştıkları, çift yönlü ilerleyen, böylece ilgi çekici bulunan ve bilgi kazanımına (amaca ulaşmaya) katkı sağlayan seminerlerdir.
 
Simülasyonlu Seminerler: “Yaparak öğrenme” ilkesine dayanmaktadır. Bu seminerlerde simülasyonlar yardımıyla kişi durumu ya da olayı deneme ve yaşama fırsatı bulmakta, uygulama sırasında ya da sonrasında gerçekleştirilen değerlendirmede anahtar başarı kriterlerini fark edip hızla hayatına aktarabilmektedir.

Sosyal medya dediğimizde herkesin aklına gelen facebook, twitter, linkedIn gibi ağların yanı sıra kurumların kendi içlerinde oluşturdukları sosyal medya paylaşım alanları da bulunuyor. Sosyal medyanın gücünü anlamış olan kurumlar, bu kurum içi ve dışı sosyal medya alanlarını çalışanların kuruma bağlılığını artırmak için kullanıyorlar. Bu alanların kullanılması sonucunda çalışanlar arası iletişim ve işbirliğini artırıyor ve bunun sonucunda katılımın ve üretkenliğin artması sağlanıyor. International Association of Business Communicators (IABC) Research Foundation ve Buck Consultants gerçekleştirdiği çalışan adanmışlığı anketinde katılan %79 çalışanların adanmışlığı ve verimliği artırmak için sosyal medyayı kullandıklarını belirtmişlerdir.

Değerler kurumlar için çözümleri pahalılaştırır, zaman kaybına neden olur, gündelik uygulamalarda rekabette geride kalmaya yol açar ve hayatı zorlaştırır. Bireysel olarak da kişinin çıkarına ve hazzına engel olur, heyecanı azaltır. Çünkü değerler sürprizleri azaltır ve öngörülebilirlik sağlar. Değerlerle yaşamak bireyleri olgunlaştırır, denetim ihtiyacını azaltır, çatışmaları önler. Bu yazıyı okuduktan sonra, kurumsal yapı içinde değerleri hayata geçirmenin neden zor olduğunu ancak bunun gerçekleşmesi durumunda “ruhunu kapıda bırakmayan” iş arkadaşlarıyla çalışmanın nasıl doyumlu ve eşsiz bir yaşantı olacağı açıklık kazanacaktır. “Değerlere dayalı bir kurum oluşturma” nın 6 aşaması bu makalede anlatılmıştır. Değerlerin belirlenmesi, hayata yansıtılması konusundaki çalışmalara öncelik etmek yöneticilerin görevidir.

Türkiye'de dört farklı şirkette, yönetici ve çalışanlar üzerinde yapılan bir araştırma, iş liderlerinin sergilediklerine inandıkları davranışlarıyla, birlikte çalıştıkları kişilerin onlarda gözlemledikleri davranışların örtüşmediğini ortaya koyuyor. Yöneticiler kendilerini öncelikli olarak “ekip kuran ve paylaşımcı” bir lider olarak görürken, çalışanlar onları ağırlıklı olarak “hiyerarşik ve işe odaklı” olarak gözlemliyorlar. Yöneticilerle çalışanların ideal lider davranışları beklentileri de farklı. Lider Davranışı İzdüşümü'nde yöneticiler kendileri, üstleri, eşitleri ve astları tarafından 360° değerlendirilir. Yöneticilik becerilerine ayna tutan 360° geribildirim, lidere tutum ve davranışlarını değerlendirme, düzenleme ve geliştirme olanağı verir. Lider, becerileri hakkında farkındalık kazanırken, birlikte çalıştığı çeşitli kademelerdeki kişiler tarafından nasıl görüldüğüne dair geribildirim alarak kendini daha gerçekçi tanır liderlik becerilerini daha etkili kullanarak ekibiyle olan iletişim ve işbirliğini geliştirir.

e-Öğrenmenin bir iyiliği de, eğitim stratejilerini bir kez daha gözden geçirmeyi sağlamış olması. Bunun sonucunda, bugün birçok şirket, e-öğrenmeyi de içine alan, ancak tüm eğitim sistemlerini kapsayan, öğrenmeyi kurumsal hayatın bütünsel bir öğesi haline getiren yaklaşımlar benimsemeyi seçiyor. Bu yaklaşımda anahtar kavramın karma öğrenme olduğu görülüyor. Öğrenme, en yalın deyişle, canlının çevresine uyumunu sürekli geliştirme ve dönüştürme sürecidir. Doğumdan ölüme dek süren kişisel bir eylemdir ve öğrenmenin ne yeri, ne zamanı, ne de sınırları vardır. Eğitimse, bu eylemi en etkin ve amaca yönelik yöntemlerle gerçekleştirmeyi amaçlar. İnsanlık tarihi boyunca eğitim, her dönemin kendi teknolojik olanaklarından yararlanmıştır.

Öğrenme, kişinin ihtiyaçlarını fark etmesi, bu ihtiyaçları karşılayacak fırsatları ve bu fırsatların kendisine sağlayacağı ödülleri değerlendirmesi ve bunlara istemli bir tepki göstermesidir. Kişinin enerjisini öğrenmeye odaklaması, öğrenme durumuna aktif olarak katılması gerekir. Kişinin öğrenmeye katılıp katılmayacağını belirleyen güç ise öğrenme motivasyonudur. Doğal olarak eğitim, kişinin ihtiyaçlarını ve bu ihtiyacı giderecek fırsatları algılamasına yardımcı olur, performansını geliştirirse elde edebileceği ödülleri fark etmesini sağlayarak beklentilerini etkiler, bunun sonucunda da öğrenme motivasyonunu yükseltir. Aynı zamanda kişinin motivasyonunu doğru kullanmasını, uygun çabayla hedefe ulaşmasını da sağlar. O halde, başarılı bir eğitim tasarımının, motivasyonu artıran, bu motivasyonu üst düzeyde tutarak kişiye öğrenme serüveninde kılavuzluk yapan bir tasarım olduğunu söyleyebiliriz. Eğitim, kişileri öğrenmek için harekete geçirebildiği, istenen davranışları ortaya çıkarabildiği öçlüde başarı sonuç verir.

Osmanlı İmparatorluğu'nun tarih sahnesine çıkışıyla, Türkiye Cumhuriyeti'nin kuruluşu arasında 600 yıllık bir süre vardır. Yazılı tarihin başladığı dönemden bu yana, bu kadar uzun bir süre varlığını bir Dünya İmparatorluğu olarak sürdürmek, çok önemli bir başarıdır. Kurumların çalışanlarını geliştirmek için düzenledikleri eğitimlerin sayısının artması, bundan 20 yıl önce kişisel gelişim alanında çok özel sayılabilecek bilgilerin, bugün gazetelerin eklerinde sıradan okurlara sunulması, memnun edilmesi zor bir katılımcı kitlesi yaratmıştır. Bir çok eğitimin sonunda, şu sıradan değerlendirmenin yapıldığını duymaktayız “Zaten bildiğimiz şeylerdi… Ancak bir kere daha hatırlamış olduk… Teşekkür ederiz…” Bu ifadeler bazı eğitimler için geçerli olsa da, her zaman gerçeği yansıtmaz. Çünkü biz kendi uygulamalarımızdan biliyoruz ki, verilen bilginin, “karmaşık-yeni” formatından çıkartılıp, “basit-yeni” formatında sunulması, böyle bir algı yanılması yaratır. Bütünüyle yeni kavramlarla karşılaştırdığımız katılımcılar, büyük emekle gerçekleştirilmiş bu sadelik sonucunda “dejavu” (“ben bunu görmüştüm”) etkisi yaşarlar. Simülasyon uygulamalarıyla katılımcılar kurumun bütününü ve içinde bulunduğu rekabeti görebilir, iş hayatının risklerini kolayca tahmin edebilir ve yıllar gerektiren deneyimleri çok kısa sürede yaşayarak kazanabilirler.

Seçim sürecinde uygulanan simülasyonları Olimpiyat Oyunlarının seçmelerine benzetebiliriz. Sporcular seçmelerde becerilerini kanıtlamadan, rekabet ortamında performanslarını göstermeden takımlara alınabiliyorlar mı? Koçlar sporcuların başarı grafiklerini görmeden takımları oluşturuyorlar mı? Simülasyonların gücü de çalışanın işini yaparken göstereceği performansı yüksek bir doğruluk oranıyla tahmin edebilmeye olanak sağlamasında yatmaktadır. Kendisini yapacağı işe uygun görmeyen ya da yapacağı işten keyif almayan aday seçim sürecinden çekilebilecek, böylelikle personel devinimine karşı potansiyel bir fayda elde edilmiş olacaktır. Gelecek yıllarda simülasyonların çok daha heyecan verici boyutlarda kullanılacağı tahmin edilmektedir. Internetin daha gerçekçi ve eğlenceli simülasyonların henüz başvuru aşamasında uygulanabileceği bir platform haline geleceğine kesin gözüyle bakılmaktadır. Sonuçda “aday değerlendirme sürecinin” gelecekte yüksek kalitede ve çok gerçekçi sonuçlar veren, çok da eğlenceli bir video oyunu olması mümkün görünmektedir.

Simülasyona dayalı eğitimler karmaşık kararların alınmasında ve resmin bütününü görerek işleyişi derinlemesine kavratacak uygulamalarla gerçekleştirilmektedir. Fasilitatör eşliğinde yaşayarak öğrenme ilkesini benimseyen bu uygulamaların desteklediği simülasyon eğitimleri çalışanları gerçek değişime hazırlamaktadır. Simülasyon tasarımında çeşitli öğeler bir araya getirilir ve ortaya yepyeni bir durum çıkar ve bu durum öğrencileri nasıl bir yol izleyecekleri konusunda düşündürerek tecrübe kazanmalarını sağlar. Kazandıkları bu bilgiler, simülasyon eğitimleri sayesinde somut becerilere dönüşür. Simülasyonların güçlü alanlarını şöyle sıralamak yerinde olur sistemleri basitleştirir, diğer insanların bakış açılarını ortaya çıkarır, yaşattığı tecrübeler sayesinde, yeni iş ortaklarınızla aranızda çok kısa zamanda güven ortamı oluşturur. Bütün bu becerilerin kazanılmasına, gelişimine yardımcı olur ve en önemlisi problemlerin içeriden dışarıya çözümüne ışık tutar. Gözlerin açıldığı bize “Hah!” dedirten anlar, simülasyonların sahip olduğu bu benzersiz güç alanları ile birleştiğinde, en soyut eğitim kavramların bile akılda kolayca yer etmesini sağlar.

İnsanlar binlerce yıldan beri işe yönelik olarak kullanılacak becerileri ölçümlemektedirler. MÖ 1115 yıllarında Çin'in Ch'an hanedanlığında orduya alınacak asker adayları birbirleriyle yarıştırılarak okçuluk, at binme, askeri bilinç, yazı yazma ve aritmetik alanlarındaki becerileri test ediliyor, bir devlet görevlisinin sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetenekleri ölçümleniyordu. Ancak modern dünyada I. ve II. Dünya Savaşlarına kadar seçim ve gelişim amacıyla insanların becerilerini değerlendirmek gerçek anlamda uygulanmamıştı. I. Dünya Savaşı sırasında Almanya, II. Dünya Savaşları sırasında da Birleşik Devletler ordusu asker alımı yaparken bilgi ve becerileri uyumlu olan kişileri istenilen görevlere hızlı bir şekilde yerleştirebilmek amacıyla kişilik testlerini kullandı. 1938 yılında ABD'de Harvard Klinik Psikoloji çalışmaları ile sistemli bir yapıya dönüştürülen değerlendirme merkezi, 1945 yılında savaşa giren ABD'de bugünkü CIA'in savaşta görev yapacak kişilerin seçimi sürecinde devreye girdi.

Yönetimler şirket içinde yapılan işlerin maliyet/yarar hesabını bilmek ister. Her yıl şirket bütçesinden önemli pay ayrılan eğitimlerin de, işletmenin kârlılığına katkısı somut olarak bilinmeli. Aksi halde “şu kadar kişiye şu kadar saat eğitim verildi” demekle yetinmek olsa olsa “gökkubbede bir hoş seda” olarak kalmaya mahkum. A.B.D.'de yapılan araştırmalar, çalışan eğitimi arttıkça şirket gelirlerinin daha hızlı bir oranda arttığını gösteriyor.

İş hayatının zorlayıcı gerçekleri içinde yoğrulan çoğu kişi için “soft” beceriler bir fantezi niteliği taşır. Oysa soft olarak nitelenen beceriler, her düzeyde çalışanın performansını artıran ve geliştiren (koçluk, ekip çalışması, karar verme, inisiyatif gibi), kişiye ve ilişkiye yönelik davranışları içermektedir. 2003 yılında DDI tarafından yapılan bir araştırma, 1999 yılında soft beceri eğitimlerinin yüzde 87'sinin sınıf içi eğitimlerle yürütüldüğünü, ancak bu rakamın giderek e-öğrenme lehine değiştiğini gösteriyor. Araştırmaya katılan 15 ülkeden 139 şirket çalışanı, soft becerileri içeren e-öğrenme uygulamalarının yakın gelecekte yüzde 42'ye ulaşmasını bekliyorlar. Araştırma, en az beş yıldır e-öğrenme yoluyla soft becerileri geliştirme eğitimleri sunan şirketlerde memnuniyetin çok yüksek düzeyde olduğunu gösteriyor. Esnekliği nedeniyle e-öğrenmenin katılımı artırdığı, öğrenme kültürünü geliştirdiği, öğrenme deneyiminin kalitesini yükselttiği belirtiliyor. O nedenle de şirketler artık e-öğrenmenin içeriğine ve kalitesine daha fazla önem veriyorlar.

Bugüne kadar yürütülen kurumsal e-öğrenme uygulamaları zengin deneyimler kazandırmış bulunuyor. 2000'lerin eşiğinde heyecanlı bir inançla giriştiğimiz projeler bugün sağlam temeller üzerinde ilerliyor. Deneyimlerden çıkarılan derslerin ve proje uygulamalarından elde edilen somut sonuçların yanı sıra, görüşlerine başvurulan onlarca farklı firmadan ve onbinlerce çalışandan derlenen veriler sonuçlar bir dizi saptama yapmayı kolaylaştırıyor.

Türkiye'de hayata geçirilen e-öğrenme uygulamalarının kullanım alanlarını dört ana başlık içinde incelemen istiyoruz. Bunlar Üniversitelerdeki Uygulamalar, Şirketlerdeki Uygulamalar, Kamudaki Uygulamalar ve Bireylere Yönelik Uygulamalar. Her dört alanda da kendine özgü uygulama başlıkları ve uygulama modelleri bulunmaktadır. Söz konusu modeller ve uygulamalar kısaca aşağıdaki maddelerde açıklanmaktadır.

Yetişkinleri hedef alan e-öğrenme içerikleri, onların geçmiş yaşantılarına, günlük sorunlarına, yeni bilgiyi değerlendirme becerilerine hitap etmelidir. Kurumsal ortamda e-öğrenme uygulamalarının kullanıcıları olan çalışanlar yetişkin insanlardır. Onlar, belirli bir geçmiş yaşantı birikimine sahip, önlerine çıkan bilgiyi bu deneyimlerinin ışığında sorgulayan ve değerlendiren, günlük yaşamlarında karşılaştıkları sorunlara çözüm arayan, neyin işlerine yarayacağını, neyin yaramayacağını bilen, bağımsız ve özerk kişilerdir. Yetişkinlere yönelik eğitim tasarımları en az içerik kadar, insanların öğrenme süreçlerine de odaklanmalıdır. Sözel anlatımlar ve metinlerden çok, hayatın içinden, uygulamalı örnek olaylar, rol çalışmaları, simülasyonlar ve kendini değerlendirme olanakları gibi stratejiler yetişkinler için en yararlı eğitim araçlarıdır.

Cornell Üniversitesi eski rektörlerinden Frank H.T. Rhodes, yüzyılımızda bilginin bu derece önem kazanmasının, üniversite kampüslerini de değişime uğratacağını söylüyor. Rhodes geleceğin üniversitelerinin Yönetilmeyen Üniversite Modeli çerçevesinde yapılanacağını öne sürüyor. Yönetilmeyen üniversite modelini, internet ile birbirlerine bağlanan öğretmen, öğrenci ve uzmanlardan oluşan, kabına sığmayan, kontrol edilemeyen katılımcıların katkılarıyla yönlenen ve gelişen, heyecan verici bir model olarak tanımlıyor.

Yetişkinlerin eğitiminde duyulan en büyük ihtiyaç “motivasyon”dur öğreneni sınırsız bir öğrenme kapasitesine ulaştırır. Etkili bir eğitmenin, yetişkinler en iyi nasıl öğrenir kavramını özümsemiş olması beklenir. Çocuklarla ve gençlerle karşılaştırıldığında, “yetişkin öğrencinin” özel ihtiyaç ve istekleri olduğu ortaya çıkmıştır. Yetişkinler çeşitli nedenlerle “sürekli eğitim” içinde yer alırlar. Motivasyonumuz, yeterli bilgiyi toplama, mevcut problemi çözme ve verilen işi tamamlayıncaya kadar bir konuya odaklanmamıza ve bağlı kalmamıza yardımcı olur. Yetişkinler öğrenir çünkü, kendilerine olan saygı ve güvenleri artar, diğer insanları mutlu etmek ve etkilemek isterler. Yeni zevk alacakları alanları tanırlar tatmin olma duyguları beslenir. “Yetişkinler neden eğitim aktivitelerinde gönüllü olarak yer almak isterler?” konusundaki ilk araştırmalar, onların iş ve mesleki gelişimleri için gerekli bilgi ve becerileri kazanmak arzusunda olduklarını göstermiştir.