Kaynak Dergisi Makaleleri - İK- İşe Alım ve İşten Ayrılma Süreçleri

Yönetici seçme ve geliştirme, uzun yıllar karar vericilerin kişisel deneyimlerine, sezgilerine ve önyargılarına dayanılarak, neredeyse gözü kapalı yöntemlerle yapılagelmişti. Bu alanda psikometrik testlerin kullanılması da pek kabul görmemişti. Testlerin basit becerileri ölçtüğü, buna karşılık daha karmaşık becerilerin (insan yönetimi becerileri gibi) yöneticiler için daha kritik önem taşıdığı düşünülmekteydi. DM yöntemi işte bu noktada daha geniş kapsamlı ve çok boyutlu bir değerlendirme imkanı sağlıyordu. Adaylara doğrudan işle ilgili becerilerini sergileme olanağı veriyor, hem karar vericiler hem de katılımcıları memnun ediyordu. İş dünyası dışında da, polis ve itfaiye teşkilatı gibi kurumlarda, özellikle üst yöneticileri seçmek için yurtdışında DM'ler başarıyla kullanılıyordu. DM sonuçlarının yönetsel görevlere talip kişilerin gelişimine yön vermek amacıyla kullanılması da giderek artıyor. Birçok kurum ayrıntılı yedekleme planlaması yapıyor. Değerlendirme merkezleri, gelecekte üst yönetimde yer alacak kişilerin ihtiyaç duyduğu iş deneyimlerine ve anahtar becerilere ışık tutuyor.

Yöneticilerin ve İK çalışanlarının en büyük yanılgısı, basit gibi gözüken sıradan işlerin herkes tarafından yapılabileceğine inanmalarıdır. Bunun için işi parçalarına bölmek, sonra işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak tanımlamak ve daha sonra da denetlemek yeterli olarak düşünülür. Oysa en basit iş için bile özel yetenek gerekir. Kurumsal performans üç faktörün karşılıklı etkileşimine dayanır çalışan, yönetim kalitesi ve kurum kültürü. Bu iyi bir hasat elde etmek için gerekli olan iyi tohum, elverişli iklim ve uygun toprak ilişkisine benzer. İşi parçalarına bölerek yapılan ayrıntılı tanımlamalar ve açıklamalar sadece “ortalama” performansı mümkün kılar. Bunun sonucu olarak, bir süre sonra, performans değerlendirme sistemlerinin ortalama performansı ödüllendirmek zorunda kaldıklarını görüyorum. İşe alınacak kişiye, doğrudan sorumlu yöneticinin karar verildiği ve bunu kendine özgü bir görüşmeyle gerçekleştiği işe alımlar. Bu tür yöneticiler “adamı gözünden anladığını” düşünürler ve çoğunlukla da kendi ayna hayallerini seçerler. Simülasyonlar bir anlamda durumsal testlerdir. Bilimsel geçerliliği olan her test gibi, simülasyonlarda, adayın ölçülmek istenen alandaki özelliklerini sayısal olarak ortaya koyan, standardize edilmiş süreçlerdir. Simülasyonlar, birçok açıdan kalem-kağıt testlerinden farklıdır. Beceri ve kişilik testlerinin doğrudan sorularına karşılık, simülasyon uygulamaları oldukça karmaşıktır. Simülasyonlarda karşılaşılan problemler, gündelik iş hayatında karşılaşılan sorunlara benzer. Hiç şüphesiz iş hayatının sorunlarının bütünüyle aynısını yaratmak mümkün olmasa da, simülasyon uygulamaları, kağıt-kalem testlerine oranla çok daha fazla güvenilirdir.

Kurum ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilen ve çoğu zaman hiç biri bir diğerine benzemeyen değerlendirme merkezi uygulamaları, bütün farklılıklarına rağmen ortak bir dizi ilkeye bağlı olarak ve ortak bir model doğrultusunda yapılandırılır. Başlıca sekiz aşamadan oluşan bu modelin adımlarını tek tek gözden geçirdiğimiz zaman, değerlendirme merkezlerinin sistematik ve güvenilir bilgi üretmesinin nasıl bir disipline bağlı olduğu daha iyi anlaşılacaktır. Değerlendirme merkezi aşamaları: İhtiyaç belirleme, Yöntem belirleme, Değerlendirme merkezinin amaçlarının doğru olarak duyurulması, Değerlendiricilerin seçilmesi ve eğitimi, Değerlendirme sürecinin yürütülmesi, Raporlandırma, Bireysel geribildirim ve Gelişim eylem planının yapılması.

Dünyanın iki kutuplu gerilimi yaşamakta olduğu ve soğuk savaşın tüm hararetiyle sürdüğü 1963 yılında, kendisi de eski bir casus olan İngiliz romancı John le Carre'nin bugün artık bir klasik olan Soğuktan Gelen Casus romanı yayınlandı. Kitabın unutulmaz kahramanı olan, Doğu Alman gizli servisine sızmak için bu ülkeye iltica etmiş görünen kurt İngiliz casusunu daha sonra çevrilen filmde ünlü oyuncu Richard Burton canlandıracaktı. İnsanlığın kollektif hafızasında derin izler bırakmış olan iki kutuplu dünyanın kuruluş tarihi, iki büyük dünya savaşına uzanırken, bir yandan da, bugün nereden geldiğini pek de düşünmeden kullandığımız değerlendirme merkezlerinin doğuş hikayesine tanıklık eder.

Kurumların seçmede ve terfide adayı doğru değerlendirmek için başvurduğu önemli araçlardan birisi Cevher Değerlendirme Merkezi'dir. Cevher Değerlendirme Merkezi kurum yetkinlikleriyle bireylerin özelliklerini değerlendirerek, uygun işe uygun insanın yerleştirilmesinde, yöneticilerin geliştirilmesinde, kariyer planlarında nesnel ölçütlerle karar alınmasını sağlar. Kurum ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilen ve çoğu zaman hiç biri bir diğerine benzemeyen değerlendirme merkezi uygulamaları, bütün farklılıklarına rağmen ortak bir dizi ilkeye bağlı olarak ve ortak bir model doğrultusunda yapılandırılır. Başlıca sekiz aşamadan oluşan bu modelin adımlarını tek tek gözden geçirdiğimiz zaman, değerlendirme merkezlerinin sistematik ve güvenilir bilgi üretmesinin nasıl bir disipline bağlı olduğu daha iyi anlaşılacaktır.

Değerlendirme merkezleri gündeme geldiğinden beri değerlendirme merkezlerinin kalitesi, üzerinde ciddiyetle durulması gereken bir konu olmuştur. İnsan kaynaklarının “insan”ına ilişkin işleri titizlikle yapma zorunluluğu vardır. Değerlendirme merkezi çalışmaları, işe alım, yükseltme, yedekleme, işten çıkarma gibi konularda uygun kişiyi seçme görevini yüklenir. Bu çalışmalarda sürecin hazırlanması, seçim araç ve yöntemlerinin belirlenmesi kadar kritik olan bir diğer konu değerlendirici yetkinliğidir. Değerlendiricinin özellikleri, yaş, cinsiyet, temel eğitim, yaptığı işin niteliği, iş deneyimi, gibi açılardan bakıldığında farklılık göstermektedir. Değerlendirme sürecine katılan değerlendirici kişiliklerinin, çalışma sırasında verdikleri puanları nasıl etkileyebileceği konusunda yapılan araştırmalar oldukça sınırlıdır. Lowry, ileri yaş ve üst pozisyonlarda görev yapan değerlendiricinin, genç ve yeni yöneticilere kıyasla daha yüksek puan verme eğiliminde olduklarını saptamıştır. Bir simülasyon çalışması sırasında değerlendirici, katılımcının ortaya koyduğu karmaşık davranışları gözlemleyerek mümkün olduğu kadar doğru kayıt tutabilmeli, ortak değerlendirmede yapıcı bir tutumla tüm değerlendiricilerin sağlıklı çalışmasına olanak vermeli ve geri bildirimlerde ileri derecede ustalık kazanmış olmalıdır.

Doğru yapılandırılmış bir değerlendirme merkezinde aday kendini olduğundan farklı değil, ancak yetkinlikleri çerçevesinde ortaya koyabilir. Çünkü değerlendirme merkezleri zaten adayların kendilerini nasıl ortaya koydukları ve uygulamayı nasıl ele aldıklarıyla ilgilidir. Her aday sorunu çözmeye çabalarken, kendine özgü bir tarz sergiler. İlk kez değerlendirici rolü üstlenen yöneticiler bir süre sonra bunu farkederler. Danışmanların yer aldığı değerlendirme merkezleri, sadece adayları değil, aday seçme konumundaki kurumu değerlendirmek için de bir fırsat yaratır. Uygulamanın sonunda danışmanlar tarafından verilen geribildirimler, kurumdaki yönetim tarzına ve kurum kültürüne de ayna tutar. Geribildirim veren uzman için en önemli faktör, geribildirimi somut davranış örnekleri üzerinden vermek ve bunun işe yansımasını göstermektir. Geribildirimin birinci basamağı yöneticilere yöneliktir. Önce şirket kültürü tanımlanır, yönetimde yer alan bireyler arasındaki ortak ve farklı noktalara işaret edilir ve kurum olarak geliştirilmesi gereken özellikler saptanır. Danışmanla şirket yönetimi arasında görüş birliği sağlanırsa, bir gelişim planı yapılabilir.

Psikometrik ölçümler bilişsel yetenekleri ve kişilik özelliklerini ortaya çıkarmaya yararken ve değerlendirme merkezi yöntemi de işe vuruk tutum ve davranışların sergilenmesine olanak verir. Bu anlayış doğrultusunda psikometrik ölçümlerle değerlendirme merkezinin birbirini tamamlar ve destekler biçimde kullanılmaları amaca daha uygun sonuçlara götürmektedir. Psikometrik ölçümler, kişiyle ilgili “günlük hayattaki davranışları nelerdir?”, “baskı ve stres altında davranışları performansını ne yönde etkilemektedir?”, “değerleri nelerdir?” gibi soruların cevaplarına ilişkin bilgi vermektedir. Psikometrik ölçümlerle, kişinin belli durumlardaki davranış kalıplarıyla ilgili veri toplanmaktadır. Değerlendirme merkezinde ise vaka çalışmaları, tasarım oyunları, role playler aracılığıyla bu davranış kalıplarının hangi davranışlara dönüştüğü ve bunların kişinin başkalarıyla etkileşim halindeyken nasıl hayata geçtiğiyle ilgili bilgilere ulaşılmaktadır. Böylece kişiler arası ilişki ve kendini tanıma ve yönetme becerileriyle ilgili olarak kişiye ait, farklı perspektiflerden çekilmiş, net bir fotoğraf albümü oluşturulabilmektedir.

Değerlendirme merkezi yöntemini kullanan uygulamaların hızla yaygınlık kazanması üzerine, 1979 yılında bir grup DM uzmanı bir Değerlendirme Merkezleri Uygulama ve Etik Kılavuzu hazırladılar. Belge 1989'da Pittsburgh'da 17. Değerlendirme Merkezleri Uluslararası Kongresinde güncelleştirilerek bugünkü halini aldı. Amaç hızla artan değerlendirme merkezi kullanıcılarına yol göstermek, özensiz uygulamaların önüne geçmekti. Bu yazıda bu belge metninin bir özetini bulacaksınız.

Son beş yılda DM'lerin çok çeşitli iş rollerinde, çok uzun zaman dilimlerinde ve uluslararası ortamlarda geçerlilik kazandığı kanıtlanmıştır. Son bir meta-analiz DM'lerin geçerliliğini bir kez daha pekiştirmiştir. DM sonuçları topyekun olarak değil, belirli boyutlarla iligi verdiği bilgiler özelinde analiz edilirse, daha yüksek öngörü sağlamaktadır. DM'ler tarafından ölçülen boyutlar, başka yöntemlerle yapılan ölçümlerle benzer sonuçlar vermektedir. Her alıştırmada 4 – 5'i geçmeyen, az sayıda boyut kullanmak daha uygundur. Gözlemlenen boyut sayısı azaldıkça geçerlilik artmaktadır. Değerlendiriciler psikolog olduğu zaman geçerlilik artmaktadır. Psikologların, özellikle insanlar arası ilişkiler boyutlarını birbirinden daha iyi ayırt edebildikleri görülmektedir. Değerlendiricilerin kullanacağı davranışsal kontrol listesi hazırlamak ve birbirine benzer alıştırmalar uygulamak geçerliliği artırmaktadır.

Değerlendirme merkezi uygulamalarında kullanılan alıştırma ve teknikler, amaca ve pozisyona göre seçilmelidir. Seçme, terfi ve gelişim amaçlı DM'lerde seçilecek teknikler birbirinden farklı olmalıdır. Program oluşturulurken, birden fazla yöntem bir arada kullanılır. Alıştırmalar seçilmeden önce adaylarda aranacak kriterler, sonra da bu kriterlerin gözlenmesine olanak verecek teknikler belirlenir. Grup çalışmaları uzman düzeylerin değerlendirilmesinde zaman ve maliyet açısından tercih edilirken, üst kademelere doğru yükseldikçe bireysel değerlendirmeler ön plana çıkmaktadır. DM'lerde en yaygın kullanılan alıştırma türler şunlardır: Vaka Çalışması, Tasarım Oyunları, Role Play (canlandırma), Sunum,Bekleyen İşler (in-basket) ve Bireysel Görüşme

Değerlendirme merkezi çalışmaları, son yıllarda şirketlerin insan kaynakları yönetim sistemleri içinde işe alımlar, kariyer planlama ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde uygulanan ve sonuçları açısından yönetim ve insan kaynakları yöneticilerine yön veren önemli uygulamalardan biri olmuştur. Değerlendirme merkezi çalışmalarında kullanılan simülasyon ve tasarım oyunlarının aranılan pozisyonla ilgili çalışma ortamındaki örneklerden yola çıkılarak hazırlanması ve bilgiyi değil yatkınlığı araştırması gerekir. Böylece değerlendirme ve geribildirim sırasında subjektif yargıların oluşması engellenmiş olur.

Değerlendirme merkezlerinde gözlemlenen ve değerlendirilen katılımcı özelliklerine boyut diyoruz. Boyut, belirli davranışlardan oluşan ve tutarlı bir biçimde gözlemlenebilen davranış kümesidir. Değerlendiriciler tarafından doğru gözlenmesi ve yorumlanması için boyutun ayrıntılı tanımı şu öğeleri kapsamalıdır: Boyutu oluşturan davranışların tanımı, bu davranışların hangi koşullarda ortaya çıktığı ve hangi katılımcının o davranışı hangi etkinlikte sergilemesinin beklendiği. Hedeflerin en baştan belirlenmesi değerlendiricilerin neyi gözlemleyeceğini, gözlemlerini nasıl anlamlandıracağını, nelere dikkat edeceğini belirler. DM'nin amacı katılımcının genel davranışlarını değerlendirmekse, değerlendirici duruma o açıdan bakacaktır amaç baskı altında karar verme davranışı ise, değerlendiricinin bakış açısı da değişecektir. O halde değerlendiricinin amaca yönelik gözlem ve yorum yapabilmesi için, amaçlarla boyutlar uyumlu olmalıdır.

Boşalan ya da yeni yaratılan bir pozisyon için iş analizi yaptınız, gereken nitelikleri açık ve net bir şekilde saptadınız işe alım sürecini kitaba uygun bir şekilde yürütmektesiniz. Gelen başvurular arasında pozisyonun gerektirdiği eğitim düzeyinin ve tecrübe süresinin üzerinde adaylar var. Pozisyonun gerektirdikleriyle adayın sahip oldukları arasında eşleşme olmadığı, adayın nitelikleri üstün (overqualified) olduğu zaman bu başvuruları elemeli misiniz, yoksa bu adayları da işe alım sürecine dahil etmeli misiniz? Üstün nitelikli adayı değerlendirirken adayla, kurumla ve pozisyonla ilgili bazı noktalara dikkat ederek hareket etmek gerekiyor. Adayın kariyer hedefleri kurumunkilerle uyumlu mu? Eğer kurum şu anda olmasa bile yakın zamanda adayın niteliklerine uygun bir pozisyon yaratabilecekse bu adayı şimdiden değerlendirmek uzun vadede çok işlevsel olabilir. Kurum bu adayın uzmanlığını ve tecrübesini kullanmasına olanak verecek projeler üretebilir mi?

Kişilik psikolojisi insan doğası ile ilgilenmektedir. Genellikle üç soruyu cevaplandırmaya çalışır:
1. Birbirimize nasıl ve hangi yönlerden benzeriz?
2. Birbirimizden nasıl ve hangi yönlerden ayrılırız?
3. Yaptıklarımızı neden yaparız? Kişilik psikolojinin cevap aradığı yukarıdaki üç soruya verdiğimiz cevaplar, bize iş hayatında da yardımcı olmaktadır. İşe alımlarda, en doğru kararı vermek için adayların sahip olduğu özellikleri bilmek isteriz. Yönetilmesi kolay mı? İşi sahiplenecek mi? Müşterilerle kolay anlaşacak mı? Yaratıcı mı? Yeni işinde beklenenleri yerine getirebilecek becerilere sahip mi? vb. Tüm bu soruların cevabını ararken atmamız gereken en doğru adım, seçeceğimiz kişinin, o işi en iyi yapan kişilerle “hangi yönlerden benzediğine” bakmaktır. Kişilerin sahip oldukları yetenek ve kişilik özelliğinden bağımsız olarak, kuruma duydukları sadakat ve o kurum içerisinde olmanın getirdiği anlam duygusu, başarma isteği ile birlikte uzun süreli çalışma isteğini de beraberinde getirmektedir. Kurumların işe alım süreçlerinde uyum sözcüğü, kilit kelimelerden birini oluçturmaktadır.

İşe alım süreçlerinde, yöneticilerle veya İnsan Kaynakları sorumluları ile görüştüğümüzde, adayın pozisyonu her ne olursa olsun, yani pozisyondan bağımsız olarak en çok liderlik ve duygusal zeka özelliklerinin aranmakta olduğunu fark ettik. Hemen herkes, çalışanlarından ya da adaylarından lider olmaları ve gelişmiş duygusal zekaya sahip olmalarını beklemektedir. Başlangıçta “duygusallık”la karıştırılan ve biraz da küçümsenen duygusal zekâ, bugün meslek basamaklarında yükselmenin vazgeçilmez parçası olarak görülmektedir. Liderliğin çok farklı ve çok çeşitli davranışları vardır. Hepsinin temeline baktığımızda Tutarlılık ve dürüstlük, Karar ve kararlılık, Yeterlilik ve Vizyon sahibi olmak ön plana çıkan özelliklerdir.

Son yıllarda değerlendirme merkezlerinin, seçme ve yükseltme amaçlı uygulamalardan, geliştirme amaçlı uygulamalara doğru hızla geliştiği görülmektedir. Yöneticiler, bulundukları pozisyonlar değiştirilmeden, sahip oldukları yetkinlikleri geliştirmeye yönelik değerlendirme merkezlerine alınmaktadır. Bu gelişmenin nedenlerin arasında, şirketlerin hızla yassılaşması ve küçülmesi, bunun sonucunda terfi olanaklarının azalması da sayılabilir. Değerlendirme merkezlerinin ilk ve asıl amacı uzun yıllar boyunca, bireylerin yönetsel yeteneğini ortaya çıkarmak ve yükseltme kararına dayanak sağlamak olmuştur. Bu temel amaç bugün hala kamu güvenlik kurumlarında geçerlidir ve yaygınlıkla kullanılmaktadır. Ancak bundan farklı olarak iş dünyasındaki çoğu organizasyonda, son yıllarda değerlendirme merkezlerinin en sık geliştirme amaçlı kullanıldığı dikkat çekmektedir. Bunun istisnalarına, değerlendirme merkezi uygulamalarının henüz yeni gelişmekte olduğu ülkelerde, örneğin Hollanda'da, geliştirme merkezleriyle ilgili deneyim eksikliği ve uygulama zorlukları nedeniyle rastlanmaktadır.

Tüm işe alma süreçleri gibi görüşmede kurumla ilgili dış dünyaya bir mesaj vermektedir. Sosyal paylaşım ağlarının ve internet üzerinden haberleşmenin bu kadar arttığı günümüzde adaylar da rahatlıkla kurumla ilgili paylaşımlarda bulunmaktadır. Bu nedenle görüşme sürecini dikkatle planlamak, özenle yürütmek ve sonlandırmak gerekmektedir. Görüşme sırasında görüşmecinin tutumları çok önemlidir. Araştırmalar bazı görüşmecilerin nazik ve dostça davrandığını, bazılarının adayın stresini arttırdıklarını, adayın kendi becerilerini yeteneklerini tanıtmasını beklediklerini, çoğunlukla da belli bir stratejileri olmadığını göstermektedir.

İş dünyasında yaygın olarak kullanılan kişilik testlerinden Hogan Kişilik Ölçümü (HPI-Hogan Personality Inventory) Prof. Dr. Robert Hogan tarafından ilk olarak 1984 yılında yayınlanmış ve 1992 yılında bugünkü halini almıştır. HPI, başta ABD ve İngiltere olmak üzere birçok ülkede çok uzun süredir işe alımlarda, kurumsal ve kişisel gelişim değerlendirmelerinde kullanılmaktadır. HPI' nin Türkçe'ye çevirisi ile ilgili bilimsel analizler, testin standardizasyonu ve Türk normlarının belirlenmesi çalışmaları Baltaş-Baltaş Yönetim, Eğitim, Danışmanlık tarafından tamamlanmıştır. Testin güvenilirliği iki hafta arayla 180 kişiye test-retest uygulaması ile gerçekleştirilmiştir. Yedi temel faktörde ortalama güvenilirlik korelasyonu anlamlı düzeyde bulunmuştur (rtt = o.86). Bu süreç sonunda HPI, iş dünyasına geçerliliği ve güvenilirliği ispatlanmış ve Türk normlarına uygun bir değerlendirme aracı olarak kazandırılmıştır.

Dünyamızda yaşanan insan yapımı felaketlerin çoğu teknik arızalardan değil kullanım hatalarından kaynaklanmıştır. Bir nükleer reaktör kazasından araba kazasına kadar ortaya çıkan can kayıpları ve maddi kayıplarda risk analizlerinin başında insan faktörü yer almaktadır. Her gün iş yaşamında karşımıza çıkan kazaları bir tarafa bırakırsak, 1979 yılında A.B.D'de gerçekleşen Three Mile Island nükleer kazası bunlardan sadece bir tanesidir. Kazanın soncunda dünyanın nükleer enerjiye yaklaşımı değiştiği gibi reaktör inşaatları da azalmıştır. Bu kazada sadece eğitim eksikliği değil aynı zamanda işe uygun olmayan kişilerin iş başında bulunması büyük bir rol oynamıştır.

Yönetsel ve üst düzey görevlere talip olan kişilerin birkaç gün süren DM'lere katılması neredeyse olağan hale geldi. DM'ler bireylerin güçlü yönlerini ve geliştirilmesi gereken özelliklerini gösteriyor ve şirket, kime hangi eğitimleri vereceğini, kimi hangi görevde geliştirebileceğini daha açık görebiliyor. DM'lerin en temel özelliği, katılımcıların belirli davranışlarını gözlemlemek için durumsal testlerin kullanılmasıdır. Durumsal testler pazardaki bir durumu analiz ettikten sonra yazılı bir rapor hazırlamak olabilir, gene bu konuyla ilgili sözlü sunum yapmak olabilir, önüne gelmiş e-postaları ya da bilgi notlarını cevaplamak olabilir, ya da hizmetten şikayet eden bir müşteriyle konuşmak olabilir. Tipik bir DM şu modeli takip eder: Amacı belirle, İşi analiz et, Kriterleri belirle, Uygulama türünü belirle Uygulama desenini oluştur, Programı yapılandır, Uygulamayı gerçekleştir, Değerlendir, Raporla ve Bilgilendir İsteniyorsa izle.

Baltaş-Eksen olarak, gerek İADE (İşten Ayrılmada Destek) programı konusunda işbirliği yaptığımız kurumlarda, gerekse İADE Programı başlıklı Salı Toplantılarımız ve müşteri ziyaretlerimizde en sık karşılaştığımız soruların yanıtlarını aşağıda bulacaksınız.

Yeni dönemde yaşanan işten çıkarmalarda insan kaynakları zorlanmaya başladı. Şimdiye kadar, işe uygun elemanı alma, eğitme, performans ve kariyer planlarını düzenleme konusunda yöntemler ve süreçler geliştiren insan kaynaklarının yeni görevlerinden biri de, özenle seçtiği ve yatırım yaptığı elemanlarını nasıl işten çıkaracağı ve ona bu süreçte nasıl destek olabileceği konusunda yol ve yöntemler aramak oldu. İşten ayrılmada destek hizmeti ülkemizde son bir yıldır çok söz edilen bir hizmet. Birçok kişi tarafından da farklı anlaşılan bir kavram. İADE (outplacement) işten çıkartılan çalışanlarının özgeçmişlerini sektördeki diğer kurumlara göndermek veya onlar adına gazeteye iş ilanı vermek değildir. İşten ayrılmada destek hizmeti işini kaybeden elemanın yeni durumla başedebilmesi, kendi performansını ve kariyerini yeniden gözden geçirmesi, bazı yetkinliklerinden haberdar olması amacıyla dışarıdan uzman bir kuruluş tarafından profesyonel bir destekle hayatını yeniden yapılandırma sürecidir.

İngiltere'deki üniversite eğitimimden sonra bir yıl çalıştım ardından, 2007–2008 senesinde yüksek lisansımı yaptım. Yazın tezimi tamamlayıp teslim ettikten sonra bir süre İngiltere de çalışmak için iş başvurularıma başladım. Başlarken bunun başlı başına bir iş olduğu konusunda bir fikrim vardı ama asıl boyutlarını bu işe girildikten bir süre sonra tam anlamıyla anladım. Zira çok geçmeden global kriz patlak verdi. Hatta ironik bir şekilde Lehman Brothers'a başvurmak üzere hazırlanmaya başladıktan 2 gün sonra 17 Eylül 2008'de bu dünya finans devi tüm dünyayı sarsan iflasını kamuya beyan etti. Dünya ekonomik balonunun patlayışındaki kilometre taşlarından belki de en önemlisi önüme farklı bir dünyanın çıkmasına yol açtı. İş bulmak, hele çöküşün en çok hissedildiği ve her gün işten çıkartılanlarla ilgili istatistiklerin verildiği İngiltere'de, en zor iş haline gelmişti.

İşe alım görüşmesi iki yönlü bilgi alışverişinden oluşmaktadır. Görüşme yapan kişi adaya potansiyel bir çalışan olarak niteliklerini, yetkinliklerini ve kişilik özelliklerini aktarabileceği sorular sorarak, adayı anlamaya, adayı gerçek anlamda tanımaya çalışmaktadır. Diğer taraftan aday ise potansiyel bir çalışan olarak yapılacak işin nitelikleri, kurumla ve/ya ekiple çalışıp çalışamayacağını, firmanın faaliyetleri ve hedefleri, sağlayacağı hak ve sorumlulukları hakkında daha fazla bilgi toplamaktadır. Görüşme yapan kişinin adaya kurum, pozisyon, sürecin nasıl gelişeceği ve ne zaman sonlanacağı ve olumlu ya da olumsuz sonuçların nasıl paylaşılacağı ile ilgili doğru ve net bilgi vermek adayın kafasındaki soru işaretlerini giderecektir.

Kurumlar tarafından işe alım süreçlerinde uygulamaya koyulan yöntemlerin yetersizliği sonucunda hem para, hem zaman, hem de eğitim kaynakları tümüyle boşa gidebilir. Ayrıca, ortaya çıkan bu enerji kaybı kurumu ruhsal açıdan da zorlar. Diğer taraftan, doğru kişilerin kuruma katılımı güçlü, sağlıklı, üretken, rekabet gücü yüksek bir kurum oluşmasına imkan verir. Bir çalışan aniden kurumdan ayrılır. Kurumun çalışma zincirindeki bir halkanın yokluğu ile ortaya çıkan yeni durum kurumun performansını şüphesiz etkiler. Ancak, boş kalan pozisyonu doldurma konusunda acele hareket etmemek gerekir. Acele ile işe alınan çalışanlar işin gerektirdiklerini karşılama konusunda yeterli becerilere sahip olmayabilirler. Bazı kişiler kendileriyle veya daha önce o pozisyonda olan kişi ile aynı sektörde, benzer bir kurumda, aynı işi yapmış bir çalışan bulmaları gerektiğini düşünürler. İşe alınacak kişinin parçası olacağı ekibin yöneticisinin işe alım sürecinin başından beri seçim sürecine dahil olması önemlidir.

İyi kişilik, kötü kişilik ya da kişiliksiz gibi kavramlar, kişilik psikolojisi terminolojisinde yer almamaktadır. “Kişiyi nasıl bilirsin? Kendin gibi” deyimi bu yaklaşımımızı ifade etmektedir. Hogan, baskı altındaki davranış değişikliklerini üç ana başlık altında toplamıştır. Daha sonra bunlar 11 farklı boyutla kendini göstermektedir. Bu yazıda üç boyut anlatıldıktan sonra, kişilerin yarattığı ilk izlenimin, baskı altında dönüşümü ile ilgili bilgi yer almaktadır.

İşe alım ve yükseltmelerde en kritik nokta nasıl bir çalışanın arandığının net olarak ortaya konabilmesidir. Kimi aradığımızı bilmiyorsak bulduğumuzu anlamak da bir o kadar zor olacaktır. Daha önce o görevi yerine getirmiş kişinin özellikleri veya yeni yaratılan pozisyon için yöneticinin sahip olunmasını istediği özelliklerin dışında objektif bir yaklaşım benimsemek uygun adayı bulmayı sağlayacaktır. Yeni bir pozisyon yaratıldığında veya var olan bir pozisyon için yeni bir işe alım gerçekleştirileceği zaman iş tanımı ve pozisyon için gereken kişisel özellikleri belirlemenin birinci adımı iş analizi gerçekleştirmektir.

İşe alım ve yükseltme projelerinin en son basamağı işe başlayan çalışana ve yeni pozisyona atanan yöneticiye koçluk hizmeti verilmesidir. İşe ilk ataması yapılan kişilere kurum içi koçlardan, yeni pozisyona atanan yöneticilere de kurum içi veya kurum dışı bir koçlardan yararlanma imkânının verilmesi uygundur. İşe alımda koçluğunun sağladığı en önemli konular şöyle sıralanabilir kurum kültürünü hızla tanıma kurum değerlerini benimsemek, işin bütününde ki yerini netleştirmek, kendinden beklenenler ve iş hedeflerinin ilişkisi konusunda farkındalık geliştirmek ve ekip işindeki rolüne ekip arkadaşlarına uyum sağlayarak sinerjiyi ateşlemek. Koçluk hizmetinden yararlanmak yeni bir yönetici için kendi düşünce ve fikirlerini işe entegre ederek değişimi yönetmesi ve yeni sıçrama noktalarını keşfetmesi için önemli bir kolaylaştırıcı olur.

Herkesin sıklıkla dile getirdiği gibi dünya çok hızla değişiyor. Bilgisayar ve internet bu gelişimi/değişimi oldukça hızlandırdı. Özellikle iş yapış biçimlerinde, işin ortaya çıkartılmasında kullanılan araçlar birbirinden farklılaştı. İşe alım süreçlerinde de bilgisayar, sosyal ağlar ve web temelli ortamlar oldukça etkin bir rol oynamaya başladı. Daha ilk aşamada gazetelere verilen küçük ilanların yerini kariyer.net, yenibiris.com, secret cv gibi birbirinden farklı web temelli kaynaklar almaya başladı. İngiltere'de işe alımda sosyal medyanın kullanılmasına “sosyal kaynak oluşturma / social resourcing“ adı verilmektedir. Bu yaklaşım, hem kurumlar, hem işe alım uzmanları, hem adaylar, hem de reklam ajansları tarafından kullanılan sosyal paylaşım ağlarında adayların ve kurumların birbirini bulmaları ile ilgilidir. LinkedIn ve Xing gibi sosyal medya ağları, günlük sohbet ağlarından çok, iş ve kariyer odaklanmasına önem vermekte ve adayın kısa özgeçmişinin ve ilişki ağının ortaya çıkartılmasına izin vermektedir.

Uzmanlar tek bir pozisyonun doldurulması için gerçekleşen işe alım maliyetinin, o pozisyondaki çalışana ödenen yıllık ücretin yüzde 30'u olduğunu hesaplıyorlar. Buna bir de hatalı bir işe alım yapıldığını, beklenen performansın alınamadığını, hatta iş sonuçlarına eksi etki yaptığını, pozisyonun kısa sürede boşaldığını ve bir süre boş kaldığını, yeniden işe alım yapılması gerektiğini düşünün. Gerçekten de işe alım kararlarının şakası yok. En isabetli süreci gerçekleştirmek için en üst düzeyde dikkat ve özen gerekiyor.

Kurumlar için temel hedeflerden biri, işe alma sürecinin sonunda, en iyi kişilik profilini bulmaktır. Bir başka hedef de, bu işi hangi adayın en iyi yapacağını belirlemektir. Bu nedenle görüşmeciler, işin gerekleri ve adayın yetkinlikleri arasındaki bağlantılar hakkında bir öngörü sahibi olmayı isterler. Kişilik testleri doğrultusunda yapılandırılmış bir iş görüşmesinde de, adayla ilgili temel konulara daha iyi odaklanmak mümkün olur.Kişilik testleri, çeşitli açılardan değerlendirildiğinde, işe alım sürecinde kullanılması gereken önemli bir araçtır.

İşe alım, iş için gereken yetkinliklere sahip, işin gereklerini yerine getirebilecek kişilerin, kurumda belirlenen işi yapmaları seçilme ve yerleştirilme sürecidir. En önemli, zor, zaman ve kaynak alan, pahalı bir süreçtir. Gerek iç adaylarla, gerek dışarıdan adaylarla gerçekleştirilir. Kurumun verimli ve etkin sonuçlarla buluşması, uygun insanın uygun yere yerleştirilmesi ile mümkün olacaktır. İyi bir seçme ve yerleştirme sürecinin amacı İnsanlar yaptıkları işten tatmin ve başarılı olurlarsa işten ayrılmalar (turnover) azalacaktır. Eğitim ve geliştirme harcamaları kısıtlanacaktır. Yönetim beklenenin altında başarı gösteren kişilere zamanının büyük bir kısmını harcamaktansa, başarılı çalışanlarının gelişimi için çaba gösterebilecektir. Kurumun etkinliği/verimi yüksek çalışanlarının oranı artacaktır. Bu süreci etkin ve verimli kılmak için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Bu yöntemlerden bir kaçı bu yazıda sıralanmıştır.

İşgücü azaltmak zorunda kalan bir kurumda bu uygulamayı sancısız ve etkili bir biçimde yürütmek için insan kaynakları sorumlularının yapması gereken bir dizi iş bulunmaktadır. Bu yazıda bu adımlardan bahsedilmektedir.

İşe alım ve yükseltme yapan herkesin mutlaka yaptığı bir şeydir mülakat. İnsan kaynakları çalışanlarının birbirlerine anlattıkları birçok anıları vardır. “ Kısaca kendinizi tanıtır mısınız?” sorusuna 45 dakika cevap veren ve bunun on dakikasını doğumuna ayıran adaydan, bir sene içinde müdür olmayı bekleyen yeni mezuna kadar birçok farklı adayla farklı deneyimler yaşanıyor insan kaynakları dünyasında. Mehmet Erkan ve Oğuz Erdoğan kendilerinin ve başkalarının başından geçen mülakat anılarını İşte Mülakat isimli kitaplarında paylaşıyorlar.

İADE hizmeti, çalışanın kendi güçlü ve zayıf yanlarını tanımasını, kendine olan saygı ve güveninin artmasını sağlayacak donanımı hedefler. İşten ayrılmada destek (İADE) ya da İngilizcedeki karşılığıyla “outplacement” hizmeti, yeniden yapılanma, birleşme, küçülme ve kapanma gibi çeşitli nedenlerden ötürü çalıştıkları şirketi bırakmak zorunda kalan kişilere, kişisel ve performans özelliklerine uygun iş olanakları araştırma konusunda yardımcı olmak amacıyla verilir. Bu program duygusal zekası yüksek şirketlerin, çalışanlarına ve topluma karşı olan sorumluluğunun en güzel örneğidir. Böylece bir taraftan yetişmiş işgücü potansiyelini en üst düzeyde iş hayatına yansıtmaya devam eder. Diğer taraftan şirket çalışanları, toplumsal sorumluluğu yüksek bir şirkette çalışmanın güvencesini yaşarlar.

Avrupa'da ve Amerika'da oldukça yaygın olan İşten Ayrılmada Destek (İADE) Programı (outplacement) çeşitli nedenlerle işini kaybeden çalışanlara, kişisel ve profesyonel özelliklerini yeniden değerlendirmeleri ve özelliklerine uygun iş olanakları araştırmaları konusunda yardımcı olmayı amaçlayan bir danışmanlık hizmetidir. İADE hizmeti, topluma ve insanlığa sağladığı katkı ile önem kazanmaktadır. Hem işverenin, hem de işten çıkarılan bireylerin olumlu kazanımlar elde etmesini sağlar. Her iki taraf için de zor olan bu durumu, her iki tarafın da en az zarar ve en yüksek fayda ile aşmasını sağlamaya yönelik olduğu için dünyadaki büyük şirketlerde yaygın olarak uygulanmaktadır. İADE hizmetinin sağladığı destekle, şirkette kalanlar “geride kalan sendromu” yaşamaz. Şaşkınlık, korku, kızgınlık ve güvensizlik duyguları ile başaçıkmayı öğrenir, enerjilerini olumsuz konuşma ve dedikodu yapmak yerine iş sonuçlarına odaklarlar. Bu süreçte soruları yanıtlanır, cesaret ve isteklilikleri desteklenir. Süregelen yüksek motivasyon, sadakat ve bağlılık duygularıyla verimlilik artışına katkıları devamlılık gösterir.

Kurumların personel arama ilanlarına bakıldığında, yönetici veya iş sahiplerinin işe alacakları kişilerde görmek istedikleri özellikleri birkaç başlık altında toplamak mümkündür. İlan verenlerin öncelikle önem verdiği konu, adayın iletişim becerisidir. Buna “ekip çalışmasına yatkınlık” da eklendiğinde ortaya çıkan en önemli özelliğin, “sosyal beceri” olduğu anlaşılmaktadır. İnsan ilişkilerinde güçlü olmak ve ekip çalışmasına yatkın olmak, bir iş başvurusunda kişiye avantaj sağlamaktadır. “Saklı yüz” özellikleri, büyük çoğunlukla kişilikte aranan ve ilk başta çekici gibi gözüken bazı özelliklerle birlikte bulunur. Örneğin duygularını denetlemeden ortaya koyan ve çevresi tarafından “samimi” olarak algılanan bir kişi, aynı zamanda “fevri”dir. Bu kişiler zaman içinde kendilerini ve kurumlarını zor durumda bırakacak davranışlar gösterirler ve bu nedenle bu özellik kişinin meslek hayatında bir ayak bağı olarak engelleyici özellik taşır. İş görüşmelerinde en yanıltıcı olan özellik konuşkanlıktır. Yüksek hayat enerjisinin işareti olan kişilerin büyük çoğunluğu, görüşmecide “hırslı ve tuttuğunu kopartan” bir kişi izlenimi yaratır. Kişilik psikolojisi açısından sürekli öğrenme ve yenilenme çabası içinde olan insanların temel özellikleri “hırs ve merak”tır. İlginçtir ki bu özelliklerin hiç biri zihinsel beceriler ile yüksek bir korelasyon göstermez.

Sosyal medya teknolojileri ile iç içe olan her kullanıcının bu ortamlarda, sıklık ve süre olarak farklı şekillerde yer aldığı bilinmektedir. Kişilik faktörleri ile internette gezinme, kullanılan mecralar ve bu mecralar aracılığıyla girişilen eylemler davranış bilimleri araştırmacılarının ilgisini çekmektedir. İnsanların yeni alışkanlıkları iş ve özel yaşamlarında önemli bir yer tutar ve faklı yaşantılara yol açar. Teknolojinin gelişimi ve sundukları bağlamında günlük faaliyet farklılaşmalarına bakıldığında gün içinde ortalama 1 ile 8 saatin internette gezinme ve sosyal medyaya ayrıldığı görülmektedir. Guadagno ve arkadaşları, beş faktör modelindeki kişilik özellikleri ile internet kullanımının ilişkili olduğunu ortaya koyan literatürden hareketle yeni bir çalışma yapmışlar. Kişilik özelliklerine bakarak kimin blog yazarı olabileceğinin öngörüleceğini saptıyorlar. Araştırma sonuçlarına göre kişilik özelliklerinden, deneyime açıklık (yeniliğe açıklık ve öğrenmeye açıklık) ve iç uyumun yüksek olması blog yazarı olmaya yatkınlığını tanımlıyor. Ayrıca cinsiyet kıyaslamalarında bazı öngörülebilirlikler tanımlanıyor. İç uyum boyutunun cinsiyetle bağlantılı olarak blog yazarı olma olasılığı konusunda bilgi verdiği görülüyor. Buna göre iç uyumu yüksek olan kadınların düşük olanlara oranla blog yazarı olma olasılığının daha yüksek olduğu, ancak erkekler için böyle bir farkın olmadığı bulunuyor. İlginç araştırma konularından biri de sosyal medyadaki sanal ortamın “dijital benlik” temsilleri yaratması üzerine. Kişilik, ben kimim ve diğerleri beni nasıl görüyor boyutlarında tanımlanır. İşte tam bu noktada diğerlerine sunulan yönleriyle var olan ve “Proteus” olarak anılan kişilikten söz ediliyor. Süjesi tarafından yorumlanan ve değişen kimlik, mercek altına alınıyor.

Kullanım alanı amaca uygun mu? Testin hangi yılda, kimin tarafından geliştirilmiş olduğu belli mi, akademik çalışmalarda kullanılıyor mu? Sorular her kesimden insanın anlayabileceği düzeyde mi? Uygulama süresi ne kadar olmalı? Uygulanmak istenen meslek grubunda normlar tanımlanmış mı? Test bireysel ya da grup ortamında uygulamaya uygun mu? Ölçmek istediğini her koşulda ölçüyor mu ? (Güvenilir mi?) Ölçülmek isteneni ölçüyor mu? (Geçerli mi?) Yabancı bir test ise, standardizasyonu yapılmış mı? Cinsiyete, ırka, sosyo-ekonomik düzeye, yaşa göre ayrım yapıyor mu? Zayıf ve güçlü yanlara duyarlı mı? Ayırt edici mi? Adayın kendini olduğundan iyi göstermesi veya yanıltıcı olmaması için önlem alınmış mı? Raporlandırma yeterli mi? Kaç çeşit rapor hazırlanıyor?

Kriz dönemlerinde şirketlerde kimin kalıp kimin gideceği, küçülme sürecinin en kritik kararlarından biridir. İşten çıkarmalar görünüşte en kolay, ancak en zarar verici yoldur. Bu nedenle, bu yazıda küçülme sürecinde profesyonel uygulamalar için gözönünde bulundurulması gereken değerlendirme kriterlerini ele aldık.

İşten ayrılanlara destek programı uygulayan şirketler, tüketiciler tarafından “sağlam değerleri olan, manevi yönden sağlıklı, topluma ve çalışanlarına karşı sorumlu” olarak algılanıyor. Hayat olaylarının kişiye yüklediği stres miktarını gösteren “sosyal uyum ölçme listesi”ne göre, işten çıkarılmak kişide 100 üzerinden 49 puanlık bir stres yükü yaratıyor. İşten çıkarılan kişilerin stres yaşadıklarını tahmin etmek zor değil ancak birçok araştırma, bu kişilerin eski şirketlerine karşı “düşmanlığa” varan duygular beslediğini gösteriyor. İşten çıkarılanların yüzde 71'i, eski şirketine karşı geliştirdiği olumsuz duyguların nedeni olarak “işten çıkarılma şekli”ni öne sürüyor. Bunun gibi pek çok araştırma, işten çıkarma işleminin nasıl yapıldığının büyük önem taşıdığını ortaya koyuyor. Bu sancılı süreçte sisteme yönelik uzun vadeli bir bakış açısı, yöntem ve iletişim, önemli rol oynamaktadır.

Simülasyon uygulamaları işe alım sürecine özgeçmiş taramaları, kişilik testi uygulamaları veya mülakatlar gibi seçme yöntemleri ile sağlanandan çok daha değişik, benzersiz katkılar getiriyor. Simülasyonların diğer seçme uygulamaları ile birlikte kullanılması durumunda ise yapılan aday seçiminde doğruluğun çoğu kez mükemmele yakın olduğu görülüyor.  Adaylar yapacakları iş görüşmelerinde standart bir mülakat ile mi, yoksa değerlendirme merkezi veya simülasyon uygulamaları ile mi karşılacaklarını çoğu kez önceden bilmiyorlar. Ancak her şart altında bilmeleri gereken şey karşılarındaki şirketin de aynı kendileri gibi bu süreçte hata yapmak istemediği gerçeğidir.

Adayların baskı altında nasıl davranış sergilediğini, stres ile nasıl başaçıktığını ve bunun performanslarını, diğer insanlarla ilişkilerini nasıl etkilediğini bilmek işe alma kararını vermede önemli bir rol oynamaktadır. Günümüzde, servis elemanından üst düzey yöneticisine kadar kiminle konuşsanız işlerinin ne kadar stresli olduğundan bahsediyor. Baskının her bir kişide ortaya çıkarttığı farklı özelliklerin, aldıkları sonuçları, karar verme yaklaşımlarını, başkaları ile olan ilişkilerini etkilediği tartışılmaz bir gerçek ve bir kişiyi işe almadan evvel bu konuda güvenilir bilgiye sahip olmak için objektif ve bilimsel yaklaşımlar benimsemek faydalı olacaktır. Güvenirliliği ve geçerliliği olan psikometrik ölçümler kişilerin baskı altında ne gibi davranışlar sergileyebileceklerini ve bunun beraber çalıştıkları kişilere ve iş ortamına nasıl yansıyacağını ortaya koymaktadır.

Toplu işe alımlar sırasında uygulanan değerlendirme merkezi çalışmalarının, konunun uzmanlarının gözetiminde yapılması uygulamaya katılan ilgili pozisyonun yöneticisiyle birlikte aday hakkında verilecek karar ve geribildirimler açısından oldukça önemlidir. Uygulama sırasında adayların sadece bir ya da birkaç özelliğinin değil, pozisyonunun gerektirdiği yetkinliklere sahip olup olmadığının gözlemlenmesi, aday hakkında sağlıklı ve doğru karar verilmesi, sürecin sağılıklı yürütülmesi ve başarıyla sonuçlanması açısından dikkat edilmesi gereken durumların başında yer almaktadır. Toplu işe alımlarda kısa zamanda binlerce aday değerlendirme merkezi uygulamasına alındığı için, adaylarda kısa zamanda net görülebilecek yetkinlikler aranmaktadır. Bu tür uygulamalarda çoğu zaman iş bilgisi ikinci planda yer almaktadır. İşin niteliğine göre adayın genel özellikleri daha çok değerlendirilmesi gereken özelliklerdir.

İnsan Kaynakları yöneticisi olarak uzun yılların tecrübesiyle Personel Seçme sürecinin İnsan Kaynaklarının en önemli süreci olduğunu her fırsatta vurgulamaya çalışırım. Planlama, Eğitim, Ücretlendirme, İş Güvenliği, Endüstriyel ilişkiler ve Özlük İşleri, Tahakkuk gibi diğer fonksiyonlarda şirkete ve çalışanlara hizmet veren diğer arkadaşlarımın yarattığı katma değeri katiyen küçümsemeden bu değerlendirmeyi yaparak şirketteki tüm yöneticilere bu mesajı ulaştırmaya gayret ettim. Çünkü bu süreç sadece İK bölümünün değil, tüm bölümlerin ve yöneticilerin sorumluluğunda olmalıydı. Bu bilinci diğer yöneticilerin de en az İK yönetici ve uzmanları kadar benimsemesini sağlamak gerekiyordu. Cazip işveren olmak başarılı bir seçimle bitmiyor. Tüm çalışanların ve yöneticilerin ihtiyaçlarını anlamayı, görev içeriği ve yönetici davranışı başta olmak üzere çalışma koşullarını ve şirket kültürünü bu ihtiyaçlara cevap verecek tarzda şekillendirmeyi gerektiriyor. Bu kapsamda hedeflerle yönetim,performans ve potansiyel değerlendirmesi,yedekleme planlaması,geliştirme merkezi,şirket içi pozisyon duyuruları,coaching gibi yöntemler tüm eğitim ve geliştirme faaliyetlerimize destek olarak büyük bir ciddiyet ve sorumlulukla uygulanmaktadır.

Yetkinliğe dayalı mülakat, insan kaynakları yöneticileri tarafından gün geçtikçe daha fazla tercih edilmektedir. Klasik mülakata göre yetkinliğe dayalı mülakat teknikleri özellikle adayları tanıma ve potansiyellerini ortaya çıkarmada oldukça fayda sağlamaktadır. Yetkinliğe dayalı mülakatı diğer mülakatlardan ayıran en önemli özellik, adaya geleceğe ilişkin bir durumda nasıl davranacağı değil, geçmiş bir durumda nasıl davrandığı ve bu davranışın sonuçlarının sorulmasıdır. “Uygun işe, uygun insan” ilkesinin kurumlarda sağlanmasının birinci adımı olan yetkinliğe dayalı mülakat hem çalışanların doğru tercih yapmalarını sağlayacak, hem de kurumların çalışan perfomansını arttırma yönünde ciddi sonuçlar sağlayacaktır.

Bugün Türkiye’de Internet kullanım oranına baktığımızda neredeyse %60’lık bir kesimin Internet erişimi olduğunu görüyoruz. Comscore ve TÜİK verilerine göre bu oran her yıl hızla artış gösteriyor. Internet kullanıcılarının demografik profili incelendiğinde genç nüfusun da etkisiyle yaş ortalaması Avrupa ve dünyaya göre daha düşük. Yine Comscore verilerine göre Internet kullanım amaçları içinde penetrasyonun yüksek olduğu kategorilerden birisi sosyal medya. Sosyal medyanın giderek yaygınlaşan kullanımı ve Internetin bireysel tarafta iletişim alışkanlıklarını değiştirmesi, sosyal medyayı kurumlar için de son derece kritik hale getirdi. Buradan yola çıkılarak sosyal medyanın kurumlar tarafında öncelikli kullanıcısı diye tanımlayabileceğimiz pazarlama ve iletişim yöneticileri nezdinde bir araştırma gerçekleştiridik. ERA Research & Consultancy ve Bersay İletişim Danışmanlığı işbirliği ile konuya ilişkin algılamaları ve kullanımları belirlemeye yönelik gerçekleştirilen bu çalışma Türkiye’nin ilk sosyal medya trendleri araştırması niteliğinde. Araştırma sonuçlarına baktığımızda, pazarlama ve iletişim yöneticilerinin sosyal medya platformları içinde en yaygın kullandıkları ilk üç platform sırasıyla Internet üzerinden video izleme, blog okuma ve sosyal ağlarda profilini yönetme/ güncelleme. Her gün giriş yapılma oranları açısından başı çeken platform ise sosyal ağlar (profilini yönetme/ güncelleme).

İşten ayrılmak ve yeni iş fırsatları aramak, kişinin kendini yeterlilikleri ve yetersizlikleriyle, artıları ve eksileriyle yeniden gözden geçirmesi gereken bir dönemdir. Bu dönemi iyi kullanan ve kendiyle hesaplaşan kişiler, daha gerçekçi ve odaklanmış arayışlara yönelirler. Yeni hayatlarından ne istediklerini, ne talep edeceklerini bildikleri kadar başvurdukları kurumlara ne sunabileceklerini de biliyorlardır. Geleceklerini daha gerçekçi ölçütlerle planlama ve kariyer yapılandırma olanağı kazanırlar. Bu odaklanma kurumlara da yansır. Özellikle işe alım sürecini yönetmekle sorumlu İK birimleri karşılarında kendini doğru sunan ve kurumla ilgili beklentilerinin bilincinde bir aday bulur.