Kaynak Dergisi Makaleleri - Karar Verme

Fiyat-fayda ilişkisi bütün ekonomik fikirlerin temelini oluşturan ilkedir. Bu ilkeye göre, kişinin bir şeyi yapma girişiminde bulunması ancak bu eylem için harcayacağı çabadan daha büyük bir yarar getirecekse anlamlıdır. Finansal kararlarımızda etkili olan bir diğer öğe de harcadığımız parayı bir bedel olarak mı yoksa bir kayıp olarak mı gördüğümüzle ilişkilidir. Karşılığında bir şey aldığımıza inandığımızda, bedel olarak algılamaya eğilimliyiz. Birçok kişi bir spor salonuna üye oluyor ancak kullanabileceklerinin maksimumunda üyeliklerini kullanmıyor. Birçok insan ise, başta spor salonuna gitse de üyeliklerinin sonuna doğru gittikçe spor salonuna daha az gitmeye başlıyor.

İnsanlar kendilerini değerlendirirken ne ölçüde gerçekçi olurlar? Kendimize olan güvenimiz ne ölçüde objektif verilere dayanır? Bu sorulara ışık tutmak hem eğlenceli, hem de aydınlatıcı sonuçlar verir. Bunun için önce ABD'nin batısına uzanıp Seattle'da yapılan bir araştırmaya göz atmak yararlı olacaktır.

Ekonomik konularda karar alma davranışlarının ilk defa bilimsel olarak incelenip bir teori ile tanımlanması Danielle Bernoulli tarafından yapılmıştır. Bernoulli'den önce insanlar kumarın riskini, kumar sonucunda kazanılması beklenen rakamla değerlendiriyorlardı. Getirisi aynı olacak kumar durumu veya bedeli belirlenmiş değiş tokuş aktivitesi durumunda insanlar neden sonucundan emin oldukları değerleri seçiyorlardı bu açıklanmamıştı. Yapılan çalışmalar, günümüzde insanların kayıp ve kazançlarını değerlendirirken tüm servetlerini göz önünde bulundurmadıklarını, o an yaşanan kayıp veya kazanca odaklandıklarını göstermiştir. Mantıklı karar verme sürecinde iki ilke öne çıkmaktadır: Baskınlık ve değişmezlik. Baskınlık ilkesi A ve B seçenekleri aynı olduğunda, ancak A seçeneğinin bir artısı olduğunda A seçeneğinin seçileceğini öngörmektedir. Değişmezlik ilkesi ise seçimin seçeneklerin sunulma şeklinden etkilenmiyor olmasını öngörmektedir.

Menkul kıymetler borsasında para kazanmaya çalışanların kurtulamadıkları iki önemli yanılgı vardır. Birincisi herkese açık bilgileri “özel bilgi” olarak değerlendirmek ikincisi de tedbirsiz iyimserlik dediğimiz gerçekçi olmayan iyimserlik. İlginç olan bu tür hataların, profesyonel yatırımcılar tarafından daha çok yapılmasıdır. Her insan tercihlerinin bilinçli seçimlerden kaynaklandığına inanır. Oysa Zajonc, kanıtlara dayanarak vardığı sonuçlardan kalkarak bize tercihlerimizin farkına varmamış bile olsak, tanıdıklık (aşinalık) etkisine dayandığını göstermiştir.

Kadınlar erkeklerden daha uzun yaşıyor. Çocuklarına veya ebeveynlerine bakmak için çalışma hayatına daha sık ara veriyor. Maaşlarından daha fazla tasarruf yapıyorlar, fakat daha çok parasızlık çekiyorlar. 25-34 yaşları arasında kadınlar ve erkekler benzer miktarda para tasarruf ediyor, ancak bunu farklı alanlara yönlendiriyorlar. Erkekler daha çok araba, kadınlar ise dayanıklı tüketim eşyası veya hizmete para harcıyorlar. Kadınların daha fazla kredi kartı borcu olmasına rağmen, erkeklerin borç miktarı daha yüksek. Bazı araştırmalar, risk karşısında beklenen sonuçlara ulaşmak konusunda erkek ve kadınların eşit düzeyde yeterli olduğunu liderlik rollerinde, bilgiyi değerlendirme ve tepki verme konusunda da benzer düzeyde etkili olabildiklerini bulmuştur. Çok yakın zamanda yapılan bir araştırmada kadın katılımcılar eşlerinin aldığı finansal kararlardan memnun olduklarını söylemişlerdir. Ancak, her beş kadın katılımcıdan biri kendisinin karara katılım isteğinin eşini rahatsız ettiğini dile getirmiştir. Girişimcilerle yapılan bir araştırmada, kadınların özellikle parasal konularda daha ihtiyatlı oldukları bulunmuştur. Aynı araştırma, kumarla ilgili kararlarda, kayıp durumlarında da kazanç durumlarında da, kadınların daha az risk aldıklarını ortaya koymuştur.

Birçok yönetici grup çalışmalarındaki problem çözümü, hedef üretme ve aksiyon planlama konularında çok deneyimli olduğunu düşünür. Ancak, yöneticilerin grup karar alma süreçlerinin dinamiklerini anlamakta yetersiz kalmaları bu teknikleri etkili bir şekilde uygulamalarını engeller ve genelde tekniklerin uygulaması birinci aşamadan ileri gidemez. Çoğu zaman yöneticiler beyin fırtınalarının ya da grup kararı oluşturmanın, çeşitli süreçlerin kullanılarak yapılması gerektiğinin farkında olmazlar. Yöneticiler farkında olmadan kendi yarattıkları problemleri çözmek durumunda kalabilirler. Grup olarak karar verme yöntemlerinden bu makalede bahsediliyor. Grup düşüncesi psikolog Irving Janis tarafından 1972de tanımlanmış bir terim olup, bir grubun beyinsel kapasitesinin gerçekliği test edebilme yeteneğinin ve manevi yargılarının, grup baskıları sonucunda gerileyerek, hatalı kararlar vermesi durumuna denir.

13 Nisan, 1970 günü, uzaydaki ikinci gününde Apollo 13, saatte 2000 mil hızla Ay'a yaklaşırken astronot Swigert'ten gelen mesaj NASA'ya bomba gibi düşüyor: “Burada bir sorun var.” Kontrol görevlisi duyduklarına inanmıyor:“Bir daha söyleyin, lütfen.” Uçuş komutanı Lovel mesajı doğruluyor: “Houston, bir sorunumuz var.” Kriz durumlarında, eldeki sağlam ve işe yarar sistemleri harekete geçirmek sonucu belirler. Ekipteki birçok kişi kaygısını ve çözüm önerilerinin olumsuz yanlarını dile getirirken, Kranz son noktayı koydu: “Elimizde ne var, ona bakalım.” Kumanda modülü felakete yaklaşıyordu ve tek çare, astronotları Ay kapsülüne geçirmekti. Üç astronot derhal iki kişilik kapsüle aktarıldı ve ateşleme hazırlıkları başladı. Dönüş yörüngesine girebilmek için 5 saatleri vardı.

Yalom, Varoluşçu Psikoterapi adlı kitabında ‘karar'ı, dilemek ve eyleme geçmek arasındaki köprü olarak tanımlamıştır. Karar vermek, kendini bir eylemin akışına adamak demektir. Ardından hiçbir eylem gelmediğinde, bunun gerçek bir karar olmadığını, kararla flört etmenin, başarısız bir karar olduğunu belirtir. Karar vermek ve eyleme geçmek bu köprüden geçmekse, insan bu karar köprüsünün başında nasıl gel-gitler, nasıl çatışmalar yaşar? Psikolojik anlamda bahsedilen özgürlük, karar verme ve seçim yapma özgürlüğüdür. Özgürlük genel olarak hep arzulanan bir olgudur, bir endişe kaynağı olduğu düşünülmez. Ancak varoluşçu bakış açısına göre, seçimlere baş başa kalmak insanda kaygı uyandırır. Ancak varoluşçu bakış açısına göre, seçimlere baş başa kalmak insanda kaygı uyandırır. Sonuçların tam olarak öngörülemediği belirsiz bir dünyada, durumun gidişatında etkin bir rol almak demektir. Birey bu olaylar üzerinde kendi etkisini, belirleyici rolünü gördükçe sorumluluğunu idrak eder. Kendisini olaylara maruz kalan bir nesne olarak değil, olaylara şeklini veren güç olarak konumlandırır. Özgürlük, bu çerçevede insanın seçenek yaratması, karar vermesi ve bunun sorumluluğunu taşıması anlamına gelir. Seçenekler birbirine eşdeğer görüldüğünde sıkıntı ve seçim endişesi artar. Bu sebepten ötürü kişi, iki benzer seçenek arasındaki ufak farkları, bilinçdışı düzeyde, büyüterek ilerler. Böylece iki şey arasındaki karar hem belirgin, hem de sıkıntısız hale gelir.

“Karar vermek” karmaşık bir süreçler bütünüdür. Dolayısıyla, psikolojinin alt dallarının karar vermek üzerine söyleyeceği çok şey olduğunu tahmin etmek zor değil. Sosyal psikoloji grup içerisinde bu sürecin nasıl işlediğine odaklanırken, kişilik psikolojisi farklı karar alma stratejilerinin altında yatan kişilik özelliklerini araştırmakta. Ancak hareket noktamızda, bireylerin zihin haritalarında bu eyleminin nasıl gerçekleştiğini anlamak yatmaktadır. Dikkat, algı, bellek, dil edinimi, problem çözme gibi zihinsel becerilerimize yönelen “bilişsel psikoloji”, karar vermeyi “kompleks bir bilişsel süreç” olarak tanımlamakta ve temel soruya cevap vermektedir. Bu yazıda, sürecin unsurlarını ve önemli gördüğüm çalışmaları sizlerle paylaşacağım. Lisans yıllarımda beni bilişsel psikolojiyle tanıştıran Stephen K. Reed'in Cognition: Theory and Applications kitabı, yazımın şekillenmesinde bana yol gösterdi. Karar vermeyi konumlandıracağım iş dünyası açısından, üzerinde duracağım modellemelerin kurumların düşünce yapılarının da birer temsilleri olduğuna inanıyorum.

Kolay ya da zor karar verebilmek neyin göstergesidir, kime kararsız, kime kararlı deriz? Çevremizdekilerle ilgili öznel yorumlarımız temel olarak gözlemlerimize dayanır. Kendimizi kıyas noktası kabul edip, bana göre daha kararlı ya da daha kararsız demek isteriz. Bilimsel bir bakış açısıyla yaklaştığımızda, karar vermeyi yetkinlik olarak adlandırırız. Ayrıca problem çözme ve inisiyatif alabilmek gibi yetkinliklerle de komşuluk ilişkileri vardır. Açıklamak gerekirse, etkin kararlar verebilen bir kişinin, kolay inisiyatif alabileceği ve iyi bir problem çözücü olduğunu varsaymak çok yanlış olmaz. Karar vermek tüm yetkinliklerde olduğu gibi temellerini kişilik özelliklerinden, baskı altındaki davranış özelliklerinden ve değerlerden alır. Hogan Kişilik Ölçümündeki, yedi boyutun beşi kişinin kolay karar verip veremediği ilgili bilgi verir. Boyutların birbirleriyle ilişkileri de önemlidir. Örneğin yüksek hırs, yüksek iç uyum düşük tedbirlilik ve yüksek yeniliğe açıklığı olan bir kişi, rakibinin bir müşterisi ile görüştüğünü öğrendiğinde müşteriyi kaybetmemek adına hızla telefona sarılıp bir randevu alıp, müşteriyi görmeye gidebilir. Hogan Baskı Altındaki Özellikler Ölçümü kişinin nasıl kararlar verdiğini ve kararlarındaki risk derecesiyle ilgili bilgi verir. Bu ölçekteki boyutlardan yüksek puan almış kişilerin karar vermeyle ilgili belirgin özellikleri vardır. İş hayatında birçok karar baskı altında alınmak zorunda kalınıyor. Gerek iş liderleri gerek çalışanlar için bu durumlarda alınan kararların sağlıklı olması, krizlerin nasıl yönetildiğini belirleyebiliyor.

Aristoteles insanın “akıllı hayvan” olduğunu söylemiştir. William Shakespeare, Hamlet'te insanı, “akıldan yana soylu, sonsuz yeteneklerle donatılmış” olduğunu yazmıştır. Klasik ekonomistler, Stuart Mill ve Adam Smith, insanların kararlarını kendilerine dönük yararı “maksimize ederek” vereceklerine inanmışlardı. Buna karşılık Bertrand Russell, İngilizlere özgü ince mizahıyla “İnsanın akıllı bir hayvan olduğu söylenir. Hayatım boyunca bunun kanıtlarını aradım ancak bulamadım” demiştir. İnsanların duygularının sağ beyinde, mantıklı düşünme süreçlerinin de sol beyinde olduğu yönündeki yaygın görüş sadece sınırlı ölçüde geçerlidir. Çünkü insanın sahip olduğu iki tür düşünce süreci, beynin sağı ve solu tarafından yönetilmekten çok, aşağı ve yukarıdaki yapıları tarafından yürütülür. İnsanlar çevrelerine çok kere başlangıçtaki duyumlarına bağlı olarak, sezgileriyle tepki verirler. Ayrıntılı analitik inceleme ancak bir numaralı sistemin bize sezgi oluşturmak için yeterli bilgi veremediği durumlarda gerçekleşir. Düşünen beynin yanılmaz olduğunu sanmak doğru olmaz. Bilgisayar tasarımında çalışan bilim adamları, insan beyninin düşünen bölgesinin çalışma sisteminin karar ağacı ilkesine benzediğini düşünmüşlerdir. Bir satranç tahtası üzerindeki her hareket bir sonraki adımda atılabilecek çok daha fazla seçeneği mümkün kılar. Bu kadar geniş ihtimaller dünyasında düşünen beyin, geçmiş yaşantıları öngörüleri de hesaba katarak çaresizce yolunu arar.

Karar verme, alternatifler arasından seçim yapma sürecidir. Amaçları belirleme, bunlara ulaştıracak yollar, araçlar ve imkanlar arasından seçim yapmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamıdır. Alternatifleri araştırmak, bulmak, her birinin yarar ve sakıncalarını karşılaştırmak zor ve stresli bir iştir. Karar verme, amaçlara ulaşmak için ortaya çıkan engelleri bertaraf etme işidir. Belirsizlik altında engellerle mücadele etme ve engelleri ortadan kaldırarak neyin, nasıl, ne zaman yapılabileceğini ortaya koymaktır. Bu yazıda ilaç sektöründeki satış temsilcisinin iş hedeflerine ulaşmak için aldıkları operasyonel (teknik, rutin) kararlar ile kişiliği arasındaki ilişkinin bir bölümü incelenecektir. Satış temsilcileri, pazarlamanın belirlediği stratejik kararlar içinde kalmak şartıyla bir çok operasyonel karar verir. Satış temsilcilerinin verdikleri kararların kalitesi, şirketin iş sonuçlarına yansıyacaktır.

Kurumların geleceğini belirleyen liderler ekiplerini karar süreçlerine ne ölçüde dahil etmeliler? Yanıt oldukça zor gibi gözükse de belirleyici iki temel kriter bulunmakta: Ekibin yetkinlik/olgunluk düzeyi, Liderin zaman/bütçe kaynağı. Lider, zaman / bütçe kısıtlılığında ve ekibin de yetkinlik düzeyi düşük ise, kaçınılmaz olarak otokratik kararlar almak zorundadır. Yetkin bir ekip ve zaman baskısı yaşanmayan durumlarda, liderler için uzlaşım sağlamak konusunda büyük bir fırsat hatta mecburiyet vardır. Lider bu durumda demokratik (D) kararlar almaktan kaçınmamalıdır. Özellikle tüm ekibin uzlaşımını sağlamanın gerekli olduğu durumlarda, bedeli zaman ve enerji de olsa, yüksek kalitede kararlar üretmek adına, lider seçimini bu yönde yapmalıdır. Liderlerin, demokratik oldukları ölçüde, kurumlarının iş sonuçlarını olumlu yönde arttırabilmeleri mümkündür. Bununla birlikte, iş dünyasının dinamikleri de çoğu zaman otokratik ya da yarı-demokratik kararlar almayı kaçınılmaz kılar.

Bir alet veya takım çantası tamamıyla çözüme yöneliktir. İnşa, onarım, düzeltme, geliştirme gibi fonksiyonlar için kullanılır. Bir profesörün, içinde bilimsel makaleler, referans kitapları, tebeşir ve silgi gibi şeyler olan meşin çantasından çok farklıdır. Teorik değil pratik kullanımı yöneliktir. Ancak, takım çantasının içinde bulunan, ölçüm, ayar vb. aletlerinin hepsi bilimsel mühendislik hesapları sonucu üretilmiştir. Yani teorik bazları vardır. Üstelik çekiç, tornavida, kerpeten gibi bazıları yüzlerce hatta binlerce yıllık evrimden kaynaklanan tasarıma sahiptir. Takım çantasındaki araçlar olan veri, analiz, öneri, tartışma ve karar maddelerinden bahsedilen bir makaledir.

Finansal kararlar maddi varlıkları yönetmek açısından ciddi bir değere sahiptir. Bu kararların oluşmasında veriye dayalı analizlerin kullanılması kararlara güven duyulmasını sağlar. Genel olarak, inanmak ve ikna etmek için sayısal verilerin araştırıldığı düşünülür. İnsan beyni bir noktaya çapayı atınca zihinsel düzenlemelerini ona göre yapıyor. İnsanın zihinsel fonksiyonları mantıklı analizler kadar sezgisel yanlılık da barındırır. Bu demirleme ve ayarlama mekanizması sezgisel yanlılığa yol açmaktadır. Bilgiye rağmen görsel algı, akılcı sayısal değerlendirmeyi bozmaktadır. Ekonomik psikoloji çalışmaları, algıya bağlı kararlar ile kavrama bağlı kararların farklı mekanizmalarının olduğunu göstermektedir. Algıya bağlı ani kararlar dönüşsel (reflexive) sistem ve kavrama bağlı kararlar düşünsel (reflective) sistem olarak tanımlanır. Kişi eşyalara rasyonel olmayan anlamlar yükleyebiliyor ve analitik bir düşünceye gitmeden ani kararları veriyor. Hızlı dönüşsel sistem tepkilerinden kaçınmak için duygu durumu sizden farklı olan ve olaya farklı açıdan baktığını düşündüğünüz bir kişinin fikrine başvurmak, sizi reflesif tepki risklerinden kurtulmaya yardımcı olabilir.

Sezgi, beynin yerleşik kısa yollarından yararlanan hızlı ve yoğunlaştırılmış kavrama ve akıl yürütme süreci olarak tanımlanabilir. Aynı zamanda farkında olmadan (bilinçsiz) gerçekleşen bir birleştirici zihinsel süreç olarak da tanımlanabilir. Esrarlı ve sihirli bir güç olmadığı gibi, karmaşık ve hızlı zihinsel işlemler gerektirir. Sezgiler ve içgüdüler nereden geldiğini o anda açıklayamadığımız kuvvetli ve ani yargılardır. Sezginin kaynağını bilmediğimiz bir yerden geldiğini sansak da, aslında bir yüz ifadesi, bir ses tonu, gördüğümüzün bile farkında olmadığımız bir görsel bir tutarsızlık gibi bir dış uyaranın algılanması ile başlar. Sezgi, iyi bir problem çözme ve karar verme sürecindeki ilk adım olarak kullanılır. Kişi belirli bir konuda ne kadar fazla deneyime sahipse, sezgiler o kadar zengin bir kaynaktan elde edilir ve o derece güvenilir olurlar.

Zekâ kavramının uygulamalı psikolojideki önemini mübalağa etmek mümkün değil. Çünkü zekâ testi, psikolojinin genel topluma kazandırdığı en önemli katkı sayılabilir. Zekâ testlerinin savunucuları, zekâ seviyesinin (IQ) maddi kazançtan, iş hayatındaki konuma kadar hayatın her alanındaki önemli sonucu öngörebildiğini gösteren veriler sunuyorlar. Bununla birlikte bu yaklaşım bazılarımızı üç sebepten dolayı rahatsız etmeye devam ediyor. Öncelikle zekâ kavramı hala çok zayıf tanımlanmıştır zekânın standart tanımı “zekâ, zekâ testinin ölçtüğüdür”. Ayrıca hepimiz standart zekâ testlerinde çok yüksek puan almış olup da, gerçek dünyada fonksiyon göstermekte zorlanan insanlar tanıyoruz. Ve son olarak da standart kognitif değerlendirmelerde, problemler net olarak belirtilmiştir halbuki gerçek dünyada problemler hemen hemen her zaman iyi tanımlanamazlar. Her vakada kötü karar 2 aşamada gerçekleşir. İlk aşamada şirketin CEO'su istenen sonuca ulaşmak için yanlış yolu seçer. İkinci aşamada ise CEO verdiği kararın yanlış olduğu bilgisine rağmen kararından vazgeçmez. İş hayatında karar verme konusunda kimse kimseden daha iyi değil. İyi ve kötü karar arasındaki en önemli fark, insanların kararlarının sonuçları ile ilgili geribildirime ne denli açık olduğu ile ilgilidir.