Kaynak Dergisi Makaleleri - Yetenek Yönetimi

Yapılan birçok araştırma, maddi refahın bir dereceye kadar insanların mutluluğuna olumlu katkı sağladığını, ancak tek başına yeterli olmadığını göstermektedir. Robert Lane ‘The Loss of Happiness in Market Democrasies' ( Pazar Demokrasilerinde Mutluluğun Kaybı) kitabında bu konuyu araştırmış ve insan yaşamında mutluluğun ait olma, kişisel gelişim ve hakkaniyet gibi parasal karşılığı olmayan değerlerden kaynaklandığı sonucuna varmıştır. Günümüzde, hızla gelişen teknoloji ve artık sınır tanımayan global ekonominin baş döndürücü rekabet ortamı, şirket yöneticilerinin uykularını kaçırmaktadır. Bu ortamda yöneticiler için hisse senetlerinin değeri, kurumların piyasa değeri gibi para karşılığı anlamlar ön plana çıkmıştır. İş dünyasında bugün en çok üstünde durulan, finansal katkının dışında firmalara büyük saygınlık ve güven kazandıracak olan inovasyonun iki önemli alanı eko-inovasyon olarak bilinen çevreci yaratımlar ve düşük gelir düzeyi olan toplumlara hizmet edecek, onların yaşam kalitesini arttırmaya yarayacak ürünlerin geliştirilmesidir. Dünyanın lider firmaları gerçek değer yaratımının kendi çalışanları ve müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerinden başlayarak tüm insanlığın yararına gerek ekonomik gerekse sosyal ve çevresel katkıda bulunmak olduğunu kabul etmiş durumdadırlar.

Yöntem performansın, çalışanın yöneticisi, eşitleri, astları ve müşterileri olmak üzere, çok sayıda kaynak tarafından değerlendirilmesine dayanıyor. Farklı bakış açıları, değerlendirmenin geçerliliğini artırıyor. Temelde yöneticilerin omuzlarına yüklenen performans değerlendirme sorumluluğu, tüm kurum çalışanları arasında dağıtılarak demokratikleşme hedefliyor. Kurum kültüründe ciddi dönüşüme yol açan performansın çok yönlü değerlendirilmesi, dikkatli uygulandığında katılımcılığı artırıyor, çalışanlar arasında güven ve memnuniyeti yükseltiyor, iletişimi güçlendiriyor. Çok yönlü değerlendirmeler, özellikle de liderlik geliştirme programlarında çıkış noktasını oluşturuyor. Öte yandan son yıllarda yönteme ilişkin eleştirilerde de artış gözlemleniyor. Buna karşılık uzmanlar, yöntemin kendinden çok, uygulanış biçiminde sorunlar olduğu saptamasını yapıyorlar. Gerçekten de fazla ince eleyip sık dokumadan, “herkes yapıyor, biz de deneyelim” mantığıyla bu uygulamaya kalkışan şirketlerin umduklarını bulamadığı görülüyor.

Araştırmada, ortak faaliyet alanı üretim sektörü olan dört firmanın örgütsel gelişimi için önemli gördüğü yetkinliklere ve bu yetkinlikleri tanımlayıcı, firma ihtiyacına özel olarak belirlenmiş davranışlara odaklanılmıştır. Firmalar sırasıyla A, B, C ve D olarak kodlanmış, çalışanların kendilerini astlarının, eş düzeylerinin ve yöneticilerinin ise onları değerlendirdiği 360⁰ çalışmasında, değerlendirilen çalışanın cinsiyetinin sonuçlara nasıl etki ettiği incelenmiştir. Kadın çalışanların yöneticileri arasındaki puan uzaklığı azalmaktadır. Bu bulgu, kadınların erkeklere oranla kendilerini daha objektif değerlendirme eğiliminde olduğunu destekler.

Bir satış yöneticisi, gazetede kendi şirketinin yapacağı uluslararası anlaşmalarda, paranın müzakere sürecinin bir parçası olması durumunda, o ülke ile iş bağlantısına girmeyeceğini okur ve makaleyi kırmızı bir daire içine alarak, üzerine “Tam isabet!” yazar. Daha sonra bu makaleyi üst düzey bir yöneticiye e-posta ile gönderirken üzerine şöyle bir not ekler: “Kendi değerlerimi yansıtan bir kurumda çalışmaktan gurur duyuyorum.” Duvarda göz alıcı grafiklerle süslenerek yazılmış olan değerler, kendi başlarına bir anlam taşımaz. Değerler, kurumda varlıklarını, yani herkes tarafından paylaşılan “bizim burada işler böyle yürür” anlayışının benimsenmesi ile hissettirir. Değerlerin öncelikle süreçlerle ve kurumsal davranışlarla bütünleşmesi şarttır.Bu bütünleşmeyi başarmak, değerlerin yazılmasından çok daha fazla zaman alır. Bu süreç her şeyi içine alan stratejik bir yapılanmayı gerektirir. Sözü edilen bu yapılanma 6 adımda gerçekleştirilebilir: Eylem ve sözlerin örtüşmesini sağlayın. Değerleri iş hedeflerine bağlayın. Kurumda değerlerin yaratacağı etkinin resmini çizin. Değerleri hayata geçiren sistemi geliştirin. Bağ oluşturun. Değerlerinizin uyumunu gözlemleyin. Yukarıda sayılan 6 adım hem çok zaman alan hem de başarılması oldukça zor olan bir girişimin ana hatlarını göstermektedir. Ancak elde edilen sonuç bütün bu çabalara değmektedir, bunu başarmak uyumlu değerlere sahip bir kurum kültürünün yaratılmasına öncülük eder.

Araştırmalar sonucunda kişilerin, iş yükünün ve çevre koşullarının baskı oluşturduğu durumlardaki birey davranışlarını incelendiğinde, farklı özelliklerinin gözlemlendiği ortaya çıkmıştır. Baskı altındaki kişilerin gösterdiği bu davranışlardan bir tanesi de kuşkuculuktur. Robert Hogan “Kişilik ve Kurumların Kaderi” kitabında bu konuyla ilgili aşağıdaki tespitlerde bulunmuştur. Kuşkuculuk, yüksek rekabetin ve mükemmellik arayışının bir özelliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Kuşkuculuk boyutundan yüksek puan alan kişiler, alarm halindedirler. Kuşkuculuğu yüksek olan kişi kurumu zorlar, çünkü gelen her yeni fikrin “nasıl olmaz”ı üzerine düşünmek ve yönetimin/çalışanların/eşitlerin yaptıklarının arkasında farklı bir anlam aramak, kişiyle çalışma sırasında sürekli olarak ikna edilmesini gerektirir ki, kuşkuculu yüksek olan bir kişi için bu süreç oldukça uzundur. Gerek yönetici, gerekse ekip arkadaşı olarak baskı altında kuşkuculuk boyutu öne çıktığında güven ilişkisi zedelenir, buna bağlı olarak birbirini destekleme, baskı altında hızlı karar verme, yardım etme ve yardım isteme davranışları zarar görür. Güvenin temelinde olan karşılıklı güven duygusu, kuşkuculukla karşılaşan kişide de güvenin zedelenmesine yol açabilir.

Rekabet üstünlüğü insan sermayesine odaklandıkça, iş ortamı da köklü bir değişimden geçiyor. Kurumsal ve bireysel yetkinliklerin belirlenmesi ve çalışanların bu doğrultuda geliştirilmesi, insan kaynakları uzmanlarına önemli sorumluluklar yüklüyor. Yetkinlikler, çalışanın nasıl değer yarattığına ve gerçekte ne başardığına odaklanır. Başarılı kurumlar yetkinliklerin ne olduğundan çok ne işe yaradığıyla ilgilidir. Ayrıca yetkinliklerin iş sonuçlarına etkilerini ölçerek somut katkılarını değerlendirirler. Sonuç almakta aceleci davranmazlar. Yetkinlikler, kurumsal stratejiler ve hedeflerle uyumludur. Yetkinliklerin en somut yararı ise, tüm çalışanların kendilerinden ne beklendiğini açık seçik anlamalarıdır.

Bir çağrı merkezini aradığınızda en çok neden etkilenirsiniz? Sadece sorduğunuz soruya uygun cevap verilmesinden mi? Yoksa soramadığınız sorulara da yanıt almaktan mı? Bir soruya alınan cevap, bir iş ilişkisinin başlangıcı olabilir. Ancak bu ilişkiyi sürdürecek olan ya da başka deyişle ilişkide sadakatin sırrı, meramınızın anlaşılması değil midir? Araştırmalara göre, müşterilerin yüzde 68'i, sunulan hizmetin kişisel kalitesini, ürün ve hizmetin maddi kalitesinden önde tutuyor. O halde diyebiliriz ki, şirketlerin dışarıya açılan penceresi olma misyonunu üstlenmiş olan çağrı merkezlerinin sunduğu hizmetin kalitesi, çağrı merkezi çalışanının tutumuna da bağlıdır. Bu nedenle çağrı merkezi çalışanının hem çok dikkatli seçilmesi hem de uygun yetkinliklerle donatılmış olması gerekir.

Kurum kültürü, o kurumda çalışanların sahip olduğu ve paylaştığı yaşam biçimidir. Kurum kültürü iki biçimde oluşur ve gelişir: Otorite tarafından ve tüm çalışanlar tarafından. Kurum kültürünün otorite tarafından oluşturulması, sistemin kurum içinde belli bir grup tarafından temsil edilmesi ve kuruma yönelik amaç, değer ve önceliklerin diğer çalışanlara dayatılması sonucunu doğurabilir. Oysa sistemin tüm bireyler tarafından temsil edilmesi, çalışanların da geliştirmek amacıyla kurum kültürünü yapıcı bir biçimde sorgulaması sonucunu verir. Böyle bir süreç sonucunda kurum bünyesinde yer alan kişilerin kültürel değişime önderlik edebilmesini, bir anlamda kültürün taşıyıcısı ve yaratıcısı olabilmesini sağlar. Kaldı ki, tüm çalışanların kurum kültürünün oluşumunda söz sahibi olmaları çağdaş katılımcı yönetim anlayışının da bir gereğidir katılımcılığın da çalışan motivasyonu ve performansını olumlu yönde etkilediği artık bilinen bir gerçektir.

Geribildirim, dün tanık olunan bir davranışla ilgili bir gözlem ya da bilgiyi, yarın olması istenen düzeye getirmek amacıyla, davranışı gerçekleştiren kişiye bugün iletmektir. Performans değerlendirme sürecinin temel taşını oluşturan geribildirim, varsayımlara, yorumlara, genellemelere ve yargılara değil de, gözlemlenebilir somut davranışlara ve olgulara dayandığı zaman inandırıcıdır. Bir çalışan, zamanında ve amaca yönelik bir geribildirim aldığında, kendinden ne beklendiğini anlayabilir bunun sonucunda da, ya başarılı bir performansı sürdürür ya da gerektiği yönde kendisini geliştirebilir. Davranışsal geribildirim, performans standartlarıyla ilişkilendirilmiş, davranışlarla ilgili gözleme ve somut kanıtlara dayanan ifadelerdir.

Kapısından içeri girdiğiniz bir şirketin duvarında şu dört değeri gördüğünüzü hayal edin: “Saygı, dürüstlük, mükemmeliyet ve iletişim” Nasıl bir şirkete adım attığınızı düşünürsünüz? Değerleri, dekoratif olmaktan çıkararak, hayata geçirmenin üç temel kriteri vardır: Tutarlılık, Kararlarla ilişkilendirmek ve Sadeleştirmek. Ahlak bireysel, etik ise kurumsaldır. Ahlak, kişinin davranışlarına yol gösterirken etik, yönetim kurulunda konuşulanlarla, çalışanlara söylenenler ve dış dünyaya anlatılanlar arasındaki tutarlılığı sağlar. Değerlerin hayata geçmesi için, alınan her kararın değerlerle ilişkilendirilmesi gerekir. Performans sorunu nedeniyle işten çıkartılması söz konusu olan bir çalışanla ilgili karar nasıl verilecektir? İş sonuçlarıyla ilgili değerler ağırlıktaysa, çalışan işten çıkarılır insana saygı ve adalet gibi değerler önde geliyorsa, çalışan işten çıkarılmadan önce kendisine gerekli uyarılar yapılır, koçluk ve mentorluk gibi destekler verilir. Değerlerin hayata geçmesindeki bir diğer zorluk da, değer sayısının fazla olmasıdır. Her yönetici kendince önemli saydığı değeri, değerler listesine koyar. Ancak değerlerin bir hiyerarşisi vardır. Üstte olan, altta olanı kontrol eder. Bu nedenle, birbirine benzeyen değerleri azaltmak ve sadeleştirmek gerekir. Çünkü mükemmellik ekleyecek bir şey kalmadığında değil, eksiltecek bir şey kalmadığında elde kalandır.

Bir çalışanın kurumdaki başarısı, kurum içindeki kişilerle uyuşabilmesine bağlıdır. Bu nedenle, ilgi ve yönelim ölçümleri, kişilerin kurumla ne kadar uyuşacağını ortaya koyar ve işe yerleştirmede büyük önem kazanır. Değerler ve ilgilerden kaynaklanan motivasyon, insanların mesleki başarısını ve işten aldığı tatmini öngörmemizi sağlar. Kişi ne kadar yetenekli ve çalışkan olursa olsun, sahip olduğu değerler, içinde yer aldığı topluluğun değerleriyle uyuşmuyorsa, o kurumda iyi sonuç alması beklenemez. Değerler, ilgiler ve önceliklerden oluşan motivasyon öğeleri, bize kişinin arzularını, geleceğe ilişkin planlarını ve hayat boyu süren eğilimlerini gösterir.

İnsanların karar ve davranışlarına yön veren değerlerdir. Gün içinde verdiğimiz önemli veya önemsiz her türlü kararın arkasında değerler ve ona bağlı inançlar vardır. Öğle saatinde uzayan bir toplantıya ara verip yemeğe gitmek veya bir sandviç ısmarlayıp hem çalışıp, hem yemek yemek konusundaki karar da iş yerinde yolsuzluk yapan birini yönetime bildirmek veya bildirmemek de değerlere bağlıdır. Önemsiz kararlarda değerlerin ve altında yatan inanç sistemini fark etmek çok kere mümkün olmaz. Değerler, önemli kararlarda ve özellikle baskı altında fark edilir. Paylaşılan değerler güven oluşturur ve böylece ortak paydayı paylaşan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar. Değer insanların birbirlerine samimi arkadaşlık bağlarıyla bağlanmasına imkan verir ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşılır. Birçok kurumun iş yapma biçimine sayı, enformasyon ve analiz egemendir. Böyle bir anlayış (sezgiyi) duyguları, ve yaratıcılığı köreltir. Oysa bu özellikler liderlerin günümüzde başarılı olmak için en çok ihtiyaç duyduğu özellikleridir.

Son yıllarda insan kaynakları profesyonelleri arasında hep konuşulan bir konudur Y Kuşağı: Ne olacak bu Y kuşağının hali?, Biz arkadaşları nasıl işe alacağız?, Şirkette nasıl çalıştıracağız ve verim alacağız? diye hepimiz düşünürüz. Burada galiba ilk önce Y Kuşağının nasıl bir ortamda yetiştiğini, nelere maruz kaldığını göz önünde bulundurmamız ve onları anlamaya çalışmamız gerekiyor. Sonra da eski köye yeni adet getirip kendi iş yapış şekillerimizi gözden geçirmemiz ve işe alım stratejimize uygun yeni yöntemler belirlememiz...Mülakat hiçbir zaman tek taraflı bir süreç değildi, ama bugün sizin işveren olarak adayı tanımanız kadar adayın da şirketi, görevi, hatta yöneticisini tanıması önem kazandı. Y Kuşağı çoğunlukla arkadaş onayını önemseyen ve birbirlerinin fikirlerine değer verip yorumlarını açıkça paylaşan kişilerden oluşuyor. İşte bu noktada şirkette ‘Çalışan Referansı Programı' olması doğru yetenekleri şirkete katma aşamasında çok işe yarıyor. Böylece hem yeni çalışanı öneren eski çalışanınızı ödüllendirme fırsatı elde ediyorsunuz, hem de şirket kültürü ve işleyişi ile ilgili fikir sahibi olup bilinçli bir şekilde sizi tercih etmiş yeni bir çalışan kazanıyorsunuz. Zaten arkadaşlığın olduğu eğlenceli bir ortamda çalışmayı kim istemez ki!

Toyota Başkanı Watanabe'nin “Hiçbir değişim kötü değildir” sözüne rağmen kurumsal değişim süreçlerine farklı tepkiler ve dirençler gösteren çalışanların üç temel davranışa yöneldikleri görülmektedir
 
Kurban rolü: Değişim sürecinde iletişimin iyi yönetilmesi durumunda, değişime ilk anda tepki veren ancak daha sonra buna uyum gösterenlerin oranı beklenenden yüksek olacaktır.

Uyum sağlama: Yukarıdaki örnekte olduğu gibi her çalışan değişimi yeni bir pozisyon, yeni bir görev gibi fırsata dönüştürme imkanı bulamasa da bu yeni oluşan ortama belli bir düzeyde uyum sağlayabilmelidir.

Fırsata dönüştürme: Kurumsal farkındalığı yüksek, kuruluş dinamiklerinden haberdar, sektörünü yakından izleyen çalışanlar için değişim süreçleri gerçek bir fırsata dönüşebilir.

HBR dergisinin Değişim için Stratejiler makalesine göre, kurban rolü üstlenenlerin değişime karşı gösterdikleri direncin temeli 4 ana nedene dayanmaktadır: Kendi dar açısından bakmak, Yanlış anlaşılma ve güven eksikliği, Farklı değerlendirmeler ve Değişime düşük uyum. Değerler bir kurumu benzerlerinden ayıran kavramlardır, eğer ayırıcı özellikleri yoksa sözde kalmaya mahkumdurlar.

Beraber çalışan bir grup insanın ekip olması demek, ortak amaç için bir lider eşliğinde çalışmaları, performanslarının birbirine bağımlı olması, ekibin performansına bağlı ortak bir kaderi paylaşmaları ve kendilerini amaçları ve kaderleriyle bir ekibin parçaları olarak görmeleri demektir. Bu sonucu etkileyen önemli öğelerden bir tanesi de ekip üyelerinin kişiliğidir. Ekip üyeleri, ekip içersinde yaşanan anlaşmazlıkların yönetilmesi, ekip üyelerinin gereken şekilde yönlendirmesi, ekibin iş yapma biçiminin iyileştirilmesi için sürekli sorgulanması, krizlerin yönetilmesi, ekip üyelerinin desteklenmesi, toplantıların verimli ve etkin olmasının sağlanması, görevlerin zamanında ve eksiksiz olarak yerine getirilmesi gibi birçok farklı rolü üstelenmektedir. Araştırma sonuçları, tedbirlilik ölçeğinden çok düşük puan almayan üyelerden oluşan ekiplerde daha az çatışma, daha çok iletişim ve daha çok iş yükü paylaşımı olduğunu göstermektedir. Uzlaşabilirlik kişilerin, ilişkileri sosyal duyarlılığa sahip olarak sürdürebilmesini, işbirliğine yatkın olmalarını sağlar. Ekipler ortak çalışmaları süresince farklı problemler, geliştirilmesi gereken alanlar ve kriz durumlarıyla karşılaşabilmektedir. Ekip üyelerinin baskı altında sükunetlerini koruyabilmeleri, aşırı tepki vermeden stres ile başaçıkabilmeleri ve olumlu bakış açılarını koruyabilmeleri ekip çalışmasını etkinliğini artırmaktadır. Bu özellikler kişiliğin iç uyum boyutu ile ilişkilidir. İç uyumu düşük olan, ekip çalışmasında savunmacı bir yaklaşım izleyen, kaygılı ve endişeli olmaya meyli olan, geri bildirimi kişiselleştirerek alınganlık sergileyen bireyler, ekip çalışmasını olumsuz etkilemektedir.

Ekipmetre uygulamasında, bireysel sonuçların analizi ve ortak sonuçların yorumlanması ile grup dinamikleri belirlenir. Yönetim ekibi bir bütün olarak bir araya gelir ve sonuçların analizine geçmeden önce, çalışmaya katılmış ve daha önce bireysel geribildirim almış olan yöneticiler, kurumun ulaşmasını bekledikleri hedefi, bu hedefe nasıl ve/veya hangi davranışlarla ulaşacağını ve bu yoldaki zorlukları belirler. Buradan çıkan sonuçlarda bundan sonra atılacak adıma ışık tutar. Sonrasında ise, grup sonuçlarına bağlı analiz, çalışmaya katılan yöneticilerle paylaşılır. Ortak olarak grubun güçlü özellikleri, gelişim fırsatları ve/ya zorlaştıran özellikleri ve ortak değerleri tek tek ele alınır ve ekiple birlikte yorumlanıp örneklendirilir. Bu aşamada gerçek hayat örnekleri ve kurumun yönetim tarzını nasıl oluşturduğu ele alınır.Ekipmetre'nin üçüncü aşamasında ise, ulaşmak istenen hedef, bu hedefe götürecek davranışlarla yöneticilerin davranışları arasındaki köprü kurulur. Bu aşamada “hangi güçlü özellikler daha da çok kullanılmalı ve kaybedilmemeli, kurum içerisinde hangi özelliklerimizle birbirimizi nasıl destekler ve sinerji oluştururuz” gibi sorulara cevap aranır. Bu cevaplarla beraber, ekibi ve/veya astları zorlayacak özellikler neler olacaktır konusunda ortak karara varılır. Ekipmetre'nin son aşamasında ise, zorlaştıran özelliklerimizi nasıl fırsata dönüştürüleceği ve hangi davranışı nasıl değiştireceğimizle ilgili somut, uygulanabilir öneriler sunulur. Bir tam günü alan uygulamanın sonrasında ise çalışmanın tamamı katılan ekiple paylaşılır. Bu çalışmanın amacı, yöneticilere hap verip sorunu çözmek değil, tam tersine sorumluluk alıp neyi daha farklı yapmalarına yönelik bir öngörü kazandırmaktır.

Performan yazılımı, etkin bir performans yönetim sisteminden beklenen ve şirket ihtiyaçlarına uygun biçimde kullanım seçenekleri içeren, çok amaçlı bir araç sunmaktadır. İnsan kaynaklarının en zorlu işlevleri arasında yer alan performans yönetim sistemlerinin de, son yıllarda bilgi çağının teknolojik gelişmelerinden hızla yararlandığını gözlemlemekteyiz. Ülkemizde de şirketlerin bu yöndeki yeniliklere ilgi gösterdikleri görülüyor. İnka Eğitim ve Danışmanlık olarak, uzun bir inceleme süreci sonunda Performan adı altında bir yazılım geliştirmiş bulunuyoruz. Kurum, bölüm, ekip ve bireyler düzeyinde performansı değerlendirmek ve geliştirmek amacı ile tasarlanmış olan Performan, yetkinlikleri, iş bilgisini ve belirlenmiş hedeflere ulaşmadaki başarıyı ölçen ve bunları birbirleriyle ilişkilendiren, tüm süreçlerinde yazılım ve internet desteğini kullanan bir araçtır.

Uzun süre benzer olayları birbirine karıştırmamak, küçük farklılıkları vurgulamak için kullandığımız elma-armut (ya da elma-portakal) metaforu Celemi öğrenme kültüründe sadece yeni bir anlama bürünmüyor çağdaş bir yönetim yaklaşımı olan “değer” kavramına da hayat veriyor. İşletmelerde satış ile üretim, destek hizmetleri ile satış, ARGE ile pazarlama birimleri arasında süren “departman savaşları” içinde yer almayanımız yoktur. Biraz da hiyerarşik örgüt yapısının teşvik ettiği bu bitmek bilmeyen kavgalar, günümüzün yatay ya da süreç tabanlı organizasyonları sayesinde eski şiddetinde olmasa da insanoğlunun alt-kimlik ihtiyaçları nedeni ile zaman zaman ortaya çıkabiliyor. Celemi iş simülasyonlarından Apples and Oranges (A&O) ise, katılımcılarının sadece kar/zarar, bilanço ve nakit akışı gibi temel finansal tabloları veya aktif getirisi (ROA, return on assets) ve özkaynak getirisi (ROE, return on equity) gibi bazı finansal göstergeleri öğrenmeleri ile yetinmiyor. Farklı iş birimlerde görev yapan çalışan ve yöneticilerin hangi disiplin ve düzeyden olursa olsun, işletmeye “kuş bakışı” ile bakabilmeleri, bütünü görebilmeleri ve bütün içinde kendi paylarını algılamaları için büyük bir fırsat veriyor. İşletme gerçekleri, aynı dilde konuşmadıkları zaman farklı birimlerin birbirini anlamasının oldukça güç olduğunu gösteriyor.

Kurumların başarısı, “iş hedefleri”nin “iş sonuçları”na dönüştürebilmesiyle, kurum değerinin yükselmesi ise “kurum itibarı”nda fark yaratmakla mümkündür. Bir kurumun itibarı, kurumun mal varlığı, beyin gücü, kurumun pazar değeri, müşterinin algısı, çalışanların algısı olmak üzere beş boyut ile şekillenir. Kurumun sahip olduğu itibar ve bilinirlik düzeyi, çalışanların bir kurumu tercih etmelerinde önemli bir değere sahiptir. Çalışanların işyerlerini seçimindeki birinci kriterin kendini geliştirme imkanının verilmesi olduğunun bilincindeki “gözde şirketler, kendilerini tanıtırken, insana yaptıkları yatırım ve çalışanlarına sağladıkları imkanlar ile övünerek, kurumlarını tercih eden bugünün yıldızlarına sadece iş imkanı değil, yeni bir dünya, hatta bir kimlik sunmaktadırlar.

Bugünün iş hayatı içinde itibar kazanmak isteyen kurumlardan, rekabetle ilgili zorluklarla başa çıkmanın yanı sıra, dünyanın karşı karşıya olduğu zorlukları göğüslemek üzere sosyal sorumlulukları da üstlenmeleri beklenmektedir.Bu nedenle kurumların yeni iş ve yönetim modelleri yaratabilmeleri için, bugüne kadar geçerli olanların yerini alacak yeni uygulamaları başlatmaları gerekmektedir. insanların enerjilerini yansıtması için güçlü bir dayanak olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle, kurumsal değişim ve dönüşüm sürecini başlatmadan önce kişisel değerler ile var olan ve istenilen kurumsal kültür arasındaki uyum derecesini görmemizi sağlayan bir çalışma yürütmek gerekir. İlk adım olarak Barrett'in Kültürel Dönüşüm Aracı'nı kullanarak bu konuya açıklık getirmek mümkün olmaktadır. Bu güçlü araç, sadece tanımlayıcı bir teşhis koymak değil, aynı zamanda dönüşüm için gerekli olan gündemi de yaratmaya yardımcı olmaktadır.

Yanlış veya yetersiz çalışanı eğitmek için çaba harcamaktansa, en başta doğru insanla yola çıkmak daha uygundur. Farkı yaratan yetenektir. Yeteneği keşfedecek olan da insan kaynaklarının yönlendirdiği süreçte kararı verecek olan yönetici. Yanlış insanı seçip nasıl geliştireceğini düşünmek yerine, doğru insanı nasıl seçeceğini öğrenmek, işi kolaylaştırır. Bir işyerini çalışanların gözünde değerli kılan nedir? Bir şirket, piyasada var olan değerli işgücünü hangi özellikleriyle kendine çeker? Gallup'un 2500 işletme ve her düzeyde 80 bin yöneticiyle yaptığı bir araştırma, bir şirketi çalışanlarının gözünde değerli kılan özellikleri ortaya koymuştur.

İşler iyi gittiğinde daha fazlasını istemek, insanın DNA'sına işlenmişe benziyor. 1990'larda borsa'nın yükselmesi ile oluşan zenginlik, 11 Eylül sonrası canlanan piyasalarla beraber dizginlenemez bir iyimserlik yarattı. Bunun sonucunda da yere sağlam basamaz olduk. Gerçekçi yaklaşım ve risk yönetimi bir kenara bırakılarak, karmaşık yatırım araçlarına, kaldıraçlama etkileri abartılmış kurumsal varlıklara ve ihtiyatsız kişisel borçlanmalara akın edildi. Bir yöneticinin başarısızlığının birincil sebebi ilişki sorunlarıdır. İkinci olarak güçlü yönler her zaman olumlu sonuçlar getirmeyebilir. Liderleri başarısızlıkları ile ilgili araştırmalar bu konuda yol gösterici olmaktadır. Liderleri güçlü yönlerine odaklanmaya yönlendirmek aslında bu yönlerini fazla ve yanlış şekilde kullanmaya ve genellikle tamamlayıcı beceri ve bakış açılarını ihmal etmelerine sebep olmaktadır. Son olarak güçlü yönlere odaklanmak gelişimi engelleyebilmektedir. Bilinmeyenle, denenmemişle başa çıkmak ve sürekli öğrenim uzun süreli başarının sırrıdır.

Bugünün dünyasında, aday kişiye çok farklı açılardan bakabilen, ona da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı sunan, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Değerlendirme merkezi işe yarar. Bilimsel temellere dayanan bir değerlendirme merkezi uygulaması, en şüpheci kimselerin bile gelecekteki performansı öngörme konusundaki geçerliliğini yadsıyamayacağı kanıtlar sunar. Değerlendirme merkezi işe alımlar, yönetsel pozisyonlardaki atamalar veya gelişim ihtiyaçları için eşsiz ve objektif bilgi sunar. 1980'li yıllarda değerlendirme merkezine duyulan ihtiyacın öngörülemeyecek ölçüde artmasında birkaç önemli neden vardır. Bunların başında, yüksek rekabet ortamında başarılı olacak kişilerin, birden çok özelliğe sahip olma zorunluluğu gelmektedir. Bu çeşitliliği tek bir ölçme aracıyla ya da yalnızca yüz yüze görüşmeyle değerlendirmek mümkün olmamaktadır. Artık kişiye çok farklı açılardan bakabilen, onun da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı bulacağı, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Bir değerlendirme merkezi uygulamasının amacına ulaşması için temel koşullar şunlardır: Etik olması, yetkin değerlendiriciler tarafından uygulanması, kurgulama metodolojisinin iş analizinin bilimsel ilkelerine uygun olması.

Klasik ve neo-klasik iktisadın temel varsayımı Homo economicus ya da “akılcıl insan”, kendisine verilen koşullar altında fayda maksimizasyonuna ulaşmaya çalışan hayal kahramanıdır. Homo economicus, kişilik ölçeklerinin çeşitli boyutlarında yer alan sevgi, arkadaşlık, merhamet, kıskançlık, nefret, öfke gibi insanca duyguları anlamaz. Ne istediğini bilir, hata yapmaz, sonsuz irade gücü vardır ve son derece karmaşık finansal hesapları hemen, hatasız yapabilir. Mantıklı insanlar, özendirici unsurlara tepki verirler: Bir şeyi yapmak daha maliyetli olduğunda, bunu daha seyrek yapma ve daha kolay, ucuz ya da faydalı olduğunda, daha fazla yapma eğilimi gösterirler. Kimi kişiler risk almamaları gerektiğinde kendine aşırı güvenerek “benim başıma gelmez” yaklaşımını benimseyerek risk almayı seçerken, kimileri alınabilecek riskleri dahi endişe ile red etmektedirler. Mantıklı insanın karar verme aşamasında sadece mantığını kullanmadığı, inançlarının, değerlerinin ve kişilik özelliklerinin bu kararları etkilediği ortadadır.

Bilimsel kaynaklarda üç ayrı alanda ideal kişi tanımına rastlanır. Psikoloji alanında Roy F. Baumesiter ideal kişiliği, kişinin sahip olduğundan farklı olarak olmak istediği kişi olarak tanımlıyor. Kişilerin kendi kimlikleri ile ilgili bir bilgileri olduğunu ve ayrıca olmak ve tanınmak istedikleri kişilik konusunda bir tanımları olduğundan bahsediyor. Kişinin kendini geliştirme çabasını, davranış değişikliklerini, eğitimleri bu farkı kapatmanın bir yolu olarak değerlendiriyor. Kişinin ulaşmak istediği ideal kişiliğinin ve bu çabanın duyguların kontrolü üzerinde de etkisi olduğunu özellikle vurguluyor.Her insanın ideal kişiliğinde en üst basamak olan kendini gerçekleştirme ihtiyacını karşılayacak, anlam duygusunu besleyen güçlü yaşantılara ihtiyacı vardır. İnsan kaynaklarına ve iş hayatına göre “ideal kişiliği” tanımlamadan önce kişiliği tanımlamaya ihtiyacımız olduğunu düşünmekteyiz. Kişiliği bir kişiyi diğerinden ayıran özeliklerin bütünü olarak değerlendirebiliriz. Kişinin sosyal çevrede, diğerleriyle kurduğu, tutarlı ve yapılanmış ama en önemlisi onu diğerlerinden ayıran özellik “kişilik”tir. Burada ana konu, kişilik tanımının birbirinden farklı olması değil, kişiliği oluşturan özelliklerin her bir kişide farklı olarak bir araya gelmesidir. Özellikle insan kaynaklarında son yıllarda yapılan çalışmalarda mesleğe veya pozisyona göre ideal arayışı sürmektedir. Bu ideali ortaya çıkaracak, psikometrik testler, değerlendirme merkezleri, görüşmeler vb. çeşitli araçlar geliştirilmiştir. Burada amaç bir kişinin “ideal” olup olmadığını anlamaktan çok, o kişinin, belirlenen o iş için ne kadar uygun olduğunun belirlenmesidir.

İK yönetimi, birey ve kurum performansını artırmayı amaçlayan bir uygulamalar bütünüdür. Yetkinlikler bu bağlamda, tüm insan kaynakları işlevlerini bütünleştiren ortak bir dil ve yöntem sunar.” Yetkinlik akımı 1973 yılında David C. McClelland'ın “Zeka Yerine Yeterliliği Ölçmek” adlı makalesinin yayınlanmasıyla başladı. Araştırmalar, akademik sınavların ve okul notlarının iş performansını ve hayat başarısını öngörmediğiniortaya koymuştu. Bu sonuçlar McClelland'ı “yetkinlik değişkenleri”ni tanımlamak için başka yollar aramaya yöneltti. Bu amaçla başlıca iki yöntem kullandı: İşlerinde ve hayatlarında yüksek başarı göstermiş kişiler vasat düzeyde başarılı olanlarla karşılaştırıldı ve başarılı kişilerin özellikleri tanımlandı.
Bireyler, yapılanmamış (doğal) durumlar içinde gözlemlendi ve başarılarının ardındaki tutum ve davranışlarıyla ilgili görüşleri alındı.

“Kurum kültürünüzü anlatın” denildiğinde genellikle ne diyeceğimizi bilemeyiz. Zaten kurum kültürünün birçok boyutu bilinç düzeyinde bile değildir ve insanlar birçok şeyi düşünmeden yaparlar. Kurum kültürünün inceliklerini ortaya koymanın en iyi yolu projektif (yansıtma) teknikler kullanmaktır. Bu yöntem umulmadık bir içgörü zenginliği kazandırır. Baltaş-Eksen tarafından tasarlanan ve çok amaçlı kullanılabilen Açılım Baltaş-Eksen Yansıtma Kiti, resimli 100 karttan oluşmaktadır. Kitteki görsel malzemeden yararlanarak, kişilere ya da gruplara nötr ya da belirsiz görüntüler gösterilir. Genellikle yarı yapılanmış olan görüntü, simgesel bir anlam taşıyan bir nesne, kişi ya da durumu yansıtmaktadır. Çalışmaya katılanlardan bu görüntüyü araştırmanın odak noktasını oluşturan konu ile bağlantılı olarak düşünmeleri istenir.

Bilgi ekonomisinde rekabet üstünlüğü, şirketlerin maddi ve mali kaynaklarından çok, entellektüel sermayelerini nasıl yönettiklerine bağlı. Geleceği gören büyük şirketlerde giderek, CEO'ların (Chief Executive Officer) yanı sıra, entellektüel sermayeyi etkin ve doğru şekilde yönetmekten sorumlu CKO'ların (Chief Knowledge Officer) görevlendirildiğine tanık oluyoruz. İnsan kaynakları bölümleri de idari işlerden çok, çalışanların bilgi, beceri, ve birikimlerini stratejik olarak yönetmeye odaklanıyorlar. İnsan kaynakları uzmanlarının, bilginin elde edilmesi, kodlanması, dağıtılması, eğitim ve gelişim programları ile sürekli yeni yetkinliklerin kazanılması, iş süreçlerinin buna göre yeniden tasarlanıp düzene konulması gibi kurumun başarısını en fazla etkileyecek konular üzerinde giderek daha fazla önemle durmaları gerekmekte.

Satış ekibine yönelik çalışmalarda, satışın ve/ya tanıtımın yapılacağı kitle, kişilik özelliğini oldukça etkilemektedir. Daha bilgi aktarımı gereken satışlarda, kendini sorgulama ve dikkat ön plana çıkarken, sıcak satışlarda, kendine güven, hız ve esneklik ön plana çıkmaktadır. Satış yönetimine gelince, her iyi satıcının iyi bir yönetici olma garantisi yoktur. Çünkü satış yönetiminde aranan özelliklerle, iyi bir satıcıdan aranan özelliklerin farklı olduğu yerler vardır. Tedbirlilik bu özelliklerin başında gelir, iyi bir satıcıdan gerekli kararlara esneklik göstermesi, iyi bir yöneticiden kurallar konusunda rol model olması ve sistemi oturtması beklenmektedir. Bu özellik satışın kurumlar açısından farklılığını da beraberinde getirir, bazı kurumlar kurallara uyan satış profili ararken, bazı kurumlar çok risk almasını tercih edebilir. Sosyallik ölçeğinde de farklılık bulunmaktadır. İyi bir satıcıdan kolay ilişki kurup, geliştirmesi beklenirken, satış yöneticisinden dinlemesi ve iş ile ilişkiyi birbirine karıştırmaması beklenir. Benzer şekilde uzlaşılabilirlik ölçeği de farklıdır. Satış elemanından insanlarla çatışmaması, ılımlı ve sevecen olması beklenirken, yönetimden yapıcı çatışmaya girebilmesi ve gerektiğinde olumsuz geribildirimi verebilmesi beklenmektedir.

Bir işletmenin sahip olduğu kaynaklardan en önemlisi entelektüel sermayesini oluşturan insandır. Bu sebeple işe alım, insan kaynakları fonksiyonlarının en önemli süreçlerinden biridir. “Doğru işe doğru çalışan” prensibi Yapı Merkezi işletmelerimizin tümünde işe alım sürecinin temelini oluşturmaktadır. İş analizi ve iş tanımlarının yapılmasının ardından belirlenen işgücü ihtiyacına göre gerçekleştirilecek işe alımın, bölüm/kurum performansını doğrudan etkilemesi nedeniyle, insan kaynağı seçim sürecinin iyi yönetilmesi gerekmektedir.

Günümüzde iş hayatı (business) dünyaya yön veren üçüncü kurum olmuştur. Ancak çağdaş iş yaşamının din ve ordu gibi binlerce yıllık bir geleneği ve buna bağlı olarak ritüelleri oluşmamıştır. Topluma yön veren her kuruluşun sorumluluğu olması gerekirken, günümüz iş hayatının bu tür bir geleneğe ve role sahip olduğunu söylemek zordur.Her düzeydeki yöneticinin ve bütün çalışanların kararlarını yürekten inandıkları değerlere dayanarak vermeleri gerekir. Her karar kişilerin ve kurumun sahip olduğu değerle ilişkilendirilmezse değerlerin yaşaması ve hayata geçmesi mümkün olmaz.İş hayatı doğru işleri, doğru yöntemle yapmayı gerektirir. Bunun devamlı olabilmesi, sürdürülebilirliğe, iyi hizmete ve Richard Barrett'in tanımıyla kurumun ruhunun özgürleştirilmesine ihtiyaç gösterir.

Başarılı kurumların ortak özelliği, üretken insanlarla çalışmalarıdır. Kurumun verimini artırmak, nitelikli insanların sayısını artırmaktan geçer. Çalışanlarının niteliği ise, eğitim veya doğru çalışanı seçme yöntemleriyle geliştirilebilir. Bu noktada, kurum içindeki başarılı insanların özellikleriyle, bu kişilerin nasıl belirlendiği büyük önem kazanıyor. Uzun yıllar zekânın iş performansının belirleyicisi olduğu varsayıldıysa da, araştırmalar gösterdi ki, yaratıcılık, liderlik, sorumluluk ve ekip çalışması da kişinin işe uygunluğunda ve üreticiliğinde önemli rol oynuyor.

Duygusal emek, müşteri odaklı yönetim anlayışının bir sonucu olarak, en az zihinsel ya da kas gücüne dayalı emek kadar iş sonuçlarının kalitesini belirler oldu, Duygusal emek™ işin gereği olarak belirli durumlarda uygun duygusal tepkiyi göstermektir. Duygusal emek kurum kültürünün temel değeri niteliği kazanıyor. Kurum dışında da, yeni müşteri kazanmak ve mevcut müşterileri elde tutmak, ancak dostça, empatiye dayalı, sıcak ilişkilerle, olumsuz duyguları aşarak gerçekleşiyor. Şirket dışı işbirlikleri, yeni ortaklık anlaşmaları, kredi temini, üst düzey bürokratlarla temaslara kadar çeşitli müzakereler ve pazarlıklarda görev alan yöneticilerin insanlar arası ilişkilerde olumlu duygular içinde olmaları ve bunları ifade edebilmeleri gerekiyor.

İşe gitmemenin hasta ve ateşli olarak yatakta olmaktan farklı durumlar olduğunu Reading Üniversitesi'nde davranış bilimleri eğitimi yaptığım yıllarda öğrendim. Sağlık psikolojisi, klinik psikoloji ve örgütsel psikoloji işe devamsızlığı “absenteesim” (devamsızlık) başlığı altında ayrıntılı bir konu olarak ele alıyordu. Çalışanın bedensel rahatsızlıklarının yanı sıra ruhsal ve sosyal sorunlar nedeniyle işe gelememesi, ekip arkadaşlarından başlayarak birimine, şirketine ve ülke ekonomisine bir maliyet doğurmaktadır. İşe devamsızlığın sıklığı konusunda cinsiyetler arasında göze batan iki faktör vardır. Birincisi, erkek kadın arasındaki farklılığı açıklayan bir örnek modelin olmayışı, ikincisi ise bu farklılığı açıklayacak modellerin her hangi bir tekrarlanan yapısının olmayışı. Her birey hak sahibi olmayı çok ister ve genellikle sahip olduğu hakları kullanmayı da ihmal etmez. İngiltere'de anne adayları da, kendilerine iş yeri kanununun tanıdığı yasal hakları genellikle sonuna kadar kullanan gruptur.

Kariyer yönetimi ise, kurum ihtiyaçlarının ve önceliklerinin belirlediği, iş sonuçlarının gelişmesinin ve sürekliliğinin sağlanması için bilinçli olarak yapılan çalışmalardır. Burada söz konusu olan, kurum içindeki mevcut ve planlanan kritik görevlerin ve liderlik kadrosunun sürekliliğinin sağlanabilmesi için insan yapısının incelenmesi ve değerlendirilmesidir. Iş sonuçlarının ve liderlik kadrosunun sürekliliğinin sağlanması amacıyla, kurumlar kritik görevlere (3) ilişkin yedekleme planları yaparlar. Sonuç olarak da, kritik pozisyonların yedekleme planlarına giren tüm kişilerin de kariyerlerini yönetirler. Eğer bir şey yönetiliyorsa, orada yönetilen şey ile ilgili gelişim/ilerleme beklemek de doğaldır. Kariyer yönetiminde de, yedekleme planları kapsamındaki bireylerin gelecekte planlanan görevlere yönelik gelişimi detaylı olarak tartışılır ve belirlenir. İnsan kaynakları(İK), kurum yedekleme sisteminin ve planlarının oluşturulmasında temel sorumluluğu olması gereken bölümdür. Yedekleme sürecinde İK'nın sorumlulukları şunlardır: Kritik görevlerin belirlenmesi, Kritik görevlere gelecek kişilerin belirlenmesine yönelik değerlendirme araçlarının oluşturulması ve uygulanması, Yedekleme planlarına giren kişilerin gelişimine yönelik eylemlerin planlanması ve uygulanmasının izlenmesi, Yedekleme planlarındaki eylemlerin hayata geçirilmesi ve raporlanması. Kurumlar, yedekleme planlarına giren kişilerin kariyerlerini yönetirler, bir başka deyişle, yedekleme planlarına girmeyen kişilerin kariyerlerini yönetmezler. Fakat bu İK bölümünün kariyerini yönetmedikleri kişiler açısından sorumlu olmadığını göstermez. Aksine İK bölümüne ciddi sorumluluklar yükler.

“Yöneticim beni motive etmiyor” “Motivasyonumu kaybettim” sıklıkla duyulan şikayetlerdir. Motivasyon bir şeyi gerçekleştirmek adına sahip olduğumuz, zorluklar karşısında yılmamızı engelleyen, daha iyi olmaya yönlendiren ve devamlılığı itici güçtür, şevktir. Motivasyon acaba içten mi gelir yoksa dıştan mı sorusuna eğitimlerimizde ilk aldığımız cevap dıştan oluyor. Bu cevabı sorgulamaya başladığımızda aslında bizi kimsenin yapmak istemediğimiz, bizim için önemli olmayan bir konuda motive edemediği sonucuna hızlıca ulaşıyoruz. Son zamanların sıklıkla duyduğumuz “ birisi beni motive etsin” isteğinin aslında gerçekçi olmadığını fark ediyoruz. İç uyumu düşük olan kişiler de, olaylar karşısında daha heyecanlı ve coşkulu olurlar. Bu da onların daha “motive” olarak görülmelerini sağlar, buradaki temel nokta ise, kolay motive oldukları gibi, çok kolay da motivasyonları kaybetmeye eğilimlidirler. Hırs yükseldikçe, kişi başarma isteği içerisinde olur, daha fazla satmak, daha çok yükselmek, daha çok kişiyle tanışmak, daha fazla öne çıkmak vb. İş hayatında bu çoğu zaman motivasyon olarak adlandırılır. Sosyalliği yüksek olanlar kolay ilişki kurulabilen, girişken, dışadönük, konuşkan, eğlenceli ve dinamik olarak tanımlanırlar. Bu kişiler başkalarıyla çalışmaktan keyif aldıkları ve zorlandıklarında kendilerini destekleyecek ilişki ağını yaratmış oldukları için motivasyonlarını kolay kolay kaybetmezler.

Kişilik ve karakter kavramları aynı mıdır? Arasındaki fark nedir? Karakter, kişinin kendisini nasıl algıladığıdır. Aynı zamanda kimlik olarak da adlandırılmaktadır. Kişinin kendisini niyetlerine göre değerlendirmesidir. Bir diğer deyişle “sizin bildiğiniz siz”dir. Bireyin içinde yaşadığı toplumun ve çevrenin değer yargıları ve ahlak kurallarından oluşur. Astroloji ile anlatılan özellikler kişilik özellikleri ile aynı mıdır?Güvenirlilik ve geçerlilik nedir? Güvenirlilik olmadan geçerlilik olur mu? Bir testin geçerli sayılabilmesinin en önemli iki koşulu o testin güvenilir ve geçerliliğinin olmasıdır. Kişilik testlerinin standardizasyonu nasıl yapılır? Yurt dışında kullanılan ve Türkçeye çevrilen testler geçerli midir? Kişilik testleri yanıltılabilinir mi? Kişiliğimi değiştirebilir miyim?

Kişiliğin yaklaşık %50 genetik olduğu ve doğuştan geldiği görüşü kabul görmektedir. Kişiliğin doğuştan gelen parçasını “mizaç” oluşturur. Mizaç, kişiliğin üzerine inşa edileceği temeldir ve hem iyi tanımlanmış davranış eğilimleriyle, hem de yaygın, iyi tanımlanmış ruh halleriyle açıklanabilir. Kişilik gelişimini dört aşama ya da dönem halinde incelemek gerekir. Her aşama, belli bir gelişim sorunu ya da zorluğuyla tanımlanır ve bunların çözümleniş biçimi, yetişkinlikteki kişilikle ilgili sonuçlar getirir. Bu aşamalar evrenseldir ve her insan bu aşamalardan mutlaka geçmektedir. Aşamaları şöyle sıralayabiliriz:Bebeklik, Çocukluk, İlk gençlik ve Yetişkinlik. Sokakta yeni oynamaya başlayan bir çocuk, ilk başta arkadaşlarının istediklerini yapmakta zorlanır ancak kısa zamanda diğer çocukların beklentilerinin de karşılanması durumunda varlığını koruyabileceğini öğrenir. Yetişkinlikte en öncelikli sorumluluk, kişinin kendi yaşamı hakkında geçmişi anlamlandıran ve geleceğin resmini çizen bir hikâye oluşturmasıdır.Günümüzde kişilik yedi temel boyutta incelenmektedir. Bu boyutlar iç uyum, sosyallik, hırs, uzlaşılabilirlik, tedbirlilik, yeniliğe açıklık ve öğrenmeye açıklıktır.

Bilindiği gibi sağlık alanında kabul gören en temel görüşlerden biri, “kişinin özgün seçimleri, sağlığını geliştirmenin yolunu açabilmekle birlikte sağlığına zarar verecek davranışları seçerek, risk oluşturmakta ve hastalıkların ortaya çıkma zeminini hazırlamaktadır” görüşüdür. Stres konusunda yapılan çalışmalar, sosyal ve psikolojik değişkenlerin sağlık üzerinde etkileri olduğunu göstermiştir. Duygu durum değişikliklerinin bedenin kimyası üzerinde etkisi olduğu ve kişisel özelliklerin kan basıncı, kalp atışları, refleksler, nefes alma hızı gibi değişiklikleri farklılaştırdığı görülmüştür. Hastalık riskinin oluşmasına açıklamalar getiren, talep/kontrol kuramı, iş sağlığı psikologlarının en yaygın olarak kabul ettikleri kuramdır. İş stresleri olarak tanımlanan yaşantılar ve iş yaşamının yoğun talepleri karşısında kişi, düşük kontrole sahip olduğuna inanıyorsa sonuçlar sağlığı tehdit edici olur.Bugünkü bilgilerimize göre tanımlanabilen kaygı ve duygu durum bozuklukları ile objektif sağlık sonuçlarını öngörülebilmeyi sağlayan bir ilişki vardır. Hastalığın ön habercisi olan kişilik özellikleri, toplu olarak bencillik ve düşük tolerans olarak da tanımlanmıştır. Genel olarak olumsuz duyguların hastalık eğilimli kişiliği tanımladığı görülmektedir. Hastalığın bağımsız değişkeni olarak kişiliğin ele alınmasında “Beş Faktör” modeli üzerinde çalışılmaktadır. Bu çalışmalar kişilerarası sınıflandırmalarından uzlaşmacı - karşı koyucu, dost canlısı-şüphecilik ve nörotiklik – düşmanca tutum, değişkenlerini hastalık riski oluşturan alt değişkenler olarak ele alınmaktadır.

İş performansı ile yetkinlik arasındaki ilişkiyi tanımlarken, çoğu kez işbaşında ne yapıldığından çok, işin nasıl yapıldığı vurgulanır. Bir başka deyişle, yetkinlikler, belirli bir işte çalışan kişinin başarılı bir performans için ne gibi özellikler sergilemesi gerektiğini ortaya koyar. Yetkinlik bilgi ve beceri, kişilik özellikleri, benlik algısı, tutumlar ve motivlerin bir bileşkesidir. Ancak mesleği uygulamanın en önemli kaynağı olan bilgi ve becerilerin çalışan tarafından işe aktarılmasında çalışanın kişilik özellikleri ve tutumları belirleyici rol oynar. Yetkinliklerin temelinde bulunan kişilik, bireyin iç ve dış çevresiyle kurduğu, diğer bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış ilişki biçimidir. Kişinin belirli durumlarda nasıl davranacağı ve nasıl bir tutum içinde olacağı hakkında bilgi verir. Kişilik özelliklerine uygun bir işte çalışma olanağı bulunanların daha başarılı ve iş tatminlerinin yüksek olduğu saptanmıştır.* İşe alım ve görevlendirmelerde psikometrik ölçüm araçları kullanılmasının ardında da bu temel olgu yatar.

Doludizgin değişim ve bıçaksırtı bir rekabet... Çağımızın devingen dünyasına damgasını vuran gelişmeler... Şirketler de bu gelişmenin dışında değil. Kurumların çoğu, maliyet denetimi, otomasyon, iş süreçlerinin yeniden tasarlanması ve bilgi teknolojilerinin benimsenmesi gibi uygulamaların sınırına ulaştılar. Değişimin gel-gitlerinde insan yaratıcılığı fethedilmeyi bekleyen tek kale gibi görünüyor. Bastıkları zeminin her an ayakları altından çekildiğini hisseden şirketler, bu kalenin burçlarındaki yetkin insanlardan medet ummaktalar. 1990‘ların başında Dr. David E. Terpstra‘nın beş yıl süresince 200 firmada yaptığı bir araştırma, psikolojik test uygulayan firmaların kârlılığında somut bir artış olduğunu gösteriyor. Gerçekten de son yıllarda işe alım sürecinde kişilik testlerinin kullanımında hızlı bir artış gözlenmekte. 1997 yılında Amerikan Yöneticiler Birliği‘nin 1087 üyesinden yüzde 35‘i kişilik testi kullanırken, bu oran 1998‘de yüzde 45‘e çıkmış. Bugün ise test kullanım oranının, ABD‘de yüzde 60, İngiltere‘de yüzde 50‘ye vardığı tahmin ediliyor.

Yönetim kuramcıları, kurumlarda etkililiği tanımlamak için dört genel değişken sınıfı kullanmışlardır üretkenlik, mali durum, müşteri hizmetleri ve insan kaynakları. Üretkenlik ölçekleri, girdilerin çıktılara dönüşmesindeki verimliliği yansıtır. Ölçeklerinin ikinci kategorisi finansal göstergelerle ilgilidir, pazar temelli olanlar ve muhasebe temelli olanlar özellikle önemlidir. Müşteri hizmeti endeksleri ölçeklerin üçüncü kategorisidir müşteri memnuniyeti, müşteriyi elde tutma ve müşteri artışıyla ilgilidir. Son kategori olan insan kaynakları temelli ölçekler, kurumun yetenekleri ne kadar iyi yönetebildiğini yansıtır. Bu gruptaki endeksler personel devir hızını, işe devamsızlığı, kaza oranını ve morali içerir.

Liderlik, bir dizi davranış biçiminden oluşan bir yetkinliktir. Öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Her ne kadar hırs ve azim, yeniliğe açıklık gibi kişilik özelliklerinden beslense de, inisiyatif ve sorumluluk alma, ekip çalışması gibi geliştirilebilir başka yetkinliklere de ihtiyaç duyar. Hız ve varılacak düzey farklı olsa da herkes liderlik becerilerini ileriye taşıyabilir. Venter'in de sözünü ettiği ve bunu olumlu veya olumsuz yönde etkileyecek “çevre” faktörü ise, aile, okul ve iş ortamı ile yakından ilintilidir. Aile dışı ilk sosyal ortam olan, ilkokuldan itibaren başlayarak öğretmenin yarattığı sınıf ortamlarının da liderlik becerilerine katkısını yadsımak doğru olmaz. Liderlik becerilerinin gelişimini zaman zaman destekleyen, zaman zaman köstekleyen “aile-okul-iş” ortamının “çocuklar, öğrenciler ve çalışanlar” için yaratılma koşulları birbirinden çok farklı değildir. Anne-babalara, öğretmenlere, eğitmenlere, yöneticilere liderlik becerilerinin öğrenilmesinde ve geliştirilmesinde önemli roller düşüyor. “Lider” günlük dilde, kurumun, bölümün, ülkenin en tepesindeki yöneticiyi tanımlayan bir sıfat olarak kullanılıyor. Oysa bir davranış biçimi olarak “liderlik” çoğu zaman bu sıfatla tanımlanan üst yöneticilerde bile görülmezken, her hangi bir insan yönetme sorumluluğu taşımayan bir kişinin “liderlik” davranışları sergilediği görülebiliyor.

Mobbing, diğer bir deyişle işyerinde psikolojik taciz, işyerinde saldırı içerikli, mütecaviz ya da hakaret edici davranışlarla gücü kötüye kullanarak, hedef alınan kişinin aşağılanmasına neden olan bir süreçtir. Hedef kişinin özgüveni zayıflatılır ve onun, kronik bir endişe ve yoğun stres altında kalması amaçlanır. Nihai amaç ise, aşağılayıcı davranışlara hedef olan kişinin, o işyerinden bir şekilde uzaklaştırılmasıdır. Gerçek mobbingciler, farklı kişilik özelliklerinin dışına çıkan bireylerdir. Çünkü bu kişilerin anide değişebildikleri ve hiçbir kişilik grubuna tam anlamıyla oturmadıkları bilinmektedir. Kendilerini büyük bir güç, engin bir deha, kusursuz bir güzellik ve mükemmel bir varlık olarak gördükleri için, her şeyi hak ettiklerine inanırlar. Kurbanlarına karşı küstah, kendini beğenmiş davranış veya tutumlar sergilerken acımasız olurlar. Mobbingci bireyin, özel yaşamında karşılaştığı tüm olumsuz duygular, tüm yetersizlikler veya kötü deneyimler, iş yaşamına taşınır ve başkalarına yansır. Bu kişiye göre diğer insanlar, benzer sorunları ve olumsuz duyguları yaşamadıkları için, onun düşmanıdır. Daima başkalarına karşı haset ve kıskançlık duyguları mevcuttur.

Yetkinlikler, iş performansı bakımından önemli davranışların ortaya çıkmasına neden olan bireysel özelliklerdir. Çünkü bireyin bu davranışları ne kadar etkili ya da etkisiz biçimde sergilediği, performansın düzeyini belirlemektedir. Yetkinlik modelinin temelini de bu özellikler oluşturur. Her yetkinlik bir davranışlar kümesinden oluşur. Örneğin, “karar verme” yetkinliği dediğimiz zaman, konuya ilişkin bilgi toplamak, olası seçenekleri değerlendirmek gibi davranışları içeren bir davranış kümesinden söz ederiz. “Yeterlilik” ile “yetkinlik” kavramları sık sık birbirine karışır. Farkı belirlemek için yapılması gereken, elde edilmesi beklenen sonuçlar (Ne başarılacak?) ile bu sonuçları elde etmek için başvurulan davranışlar (Nasıl başarılacak?) arasında bir ayırım yapmaktır.

Yetkinlikler, kurumun hedefleri, değerleri ve kültürüyle uyumlu olmalı, çalışanların hedeflerine yansımalıdır. Sektör ve görev temelinde çok sayıda yetkinlik modeli varsa da, artık küresel bir yaklaşımla yetkinliklerin de daha geniş bir perspektife oturtulması gerekiyor. Yetkinlikler tanımlanırken dikkat edilmesi gereken noktalardan bu yazıda bahsedilmiştir.

Performans yönetiminde, öncelikle gerçekçi beklentilerle işe başlamak ve sonra da PYS'nin “herkesin işi” olduğunu kabul etmek gerekir. Araştırmalar, performans yönetim sisteminin (PYS), Türkiye'de, tahminlerin de ötesinde, yoğun bir biçimde kullanılmakta olduğunu gösteriyor. İstanbul Sanayi Odası'nın “İlk 750 Şirket” araştırması kapsamında 307 kurum üzerinde yapılan bir çalışma, şirketlerin yüzde 80.8'inin çalışanlarına performans değerlendirme sistemi uygulamakta olduğunu saptamıştır. 1 Türkiye'de 62 şirketin katılımı ile yapılan bir başka araştırmada ise, katılımcıların yüzde 84'ü, düzenli olarak performans değerlendirmesi uyguladıklarını belirtmişlerdir. 2 PYS, şirketlerin insan kaynakları yönetiminde performansı planlayan, yönlendiren ve değerlendiren en etkin araçtır. Bununla birlikte, PYS şirketlerin insan kaynakları yönetiminde tasarlanması ve uygulanması belki de en zor olanıdır.

1. Yapılandırılmış değerlendirmeler ne sıklıkta yapılıyor?
2. Yöneticilerin ne kadarı gerçekten değerlendirme görüşmesi yapıyor?
3. Değerlendirme görüşmeleri düzgün biçimde belgeleniyor mu?
4. değerlendirmeler yukarıda belirtilen ölçütlere uygun yürütülüyor mu?
5. Değerlendirmeler şu alanları kapsıyor mu?

Performans yönetimi, çalışanla yöneticisi arasında iki yönlü ve sürekli iletişime dayanan, karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacı taşıyan bir ortaklıktır. Performans yönetimi, ancak yönetici ile çalışanın işbirliğiyle mümkündür ve düşük performansı önlemeyi ve mevcut performansı geliştirmeyi amaçlar bu nedenle de hem şirketin, hem yöneticinin, hem de çalışanın yararınadır. Çalışanın kendisinden ne beklendiğini anlamasını sağlayan yönetici, işin nasıl yapılacağından kuşku duymaz ve ayrıntılarla uğraşmak zorunda da kalmaz. İşinin tam olarak ne anlama geldiğini, nasıl yapılması ve neden öyle yapılması gerektiğini bilen çalışan yerine göre doğru kararlar alabilir ve tüm işler yöneticinin önüne gelmez. Kısaca PYS, çalışanların yapmaları gereken işleri, gerektiği gibi yapmalarını sağlar.

Performans değerlendirme süreci zaman zaman şirketlerde sıkıntılara neden olur. Performans değerlendirme sürecinde sorumluluğun büyüğü yöneticinin sırtındadır. Yönetici, bir yandan görüşme yetkinliklerini geliştirmeli, bir yandan da bazı yaygın hatalardan uzak durmaya çalışmalıdır. “Bu bize uymaz”. Nesnel ölçütlerden çok ilişkisel boyutun önde olduğu, uyuşmazlıklar karşısında yüzleşmekten kaçınılan, kıdemin ağırlık taşıdığı kurumlarda bu yaklaşıma sık rastlanır. Performans yönetimi süreci içinde, performans değerlendirmeye gereğinden odaklanmak. Performans değerlendirme, kesintiye uğramadan ve etkin iletişimle gelişen bir sürecin son durağıdır. Yılda bir performansa not vermekten çok, performansı geliştirmeye zaman ayrılmalıdır. Çalışanları birbiriyle kıyaslamak. Çalışanların performanslarını karşılaştırmak rekabet ve sürtüşme yaratır, çalışma isteğini kırar, ekip çalışmasını engeller.

Performans sistemi, şirket içinde amaç ve hedeflerin doğru iletilip, doğru işlerin yapılmasını sağlayan bir bilgi iletişim sistemidir. Performans sistemine neden ihtiyaç olduğu açık ve net olarak tanımlanmalıdır. “Performans sistemi ile başarılmak istenilen nedir?” sorusu yanıtlanmalıdır. Kurulmak istenen performans sistemi, şirketin amaçlarını ne derece destekleyecektir? Bu soruyu yanıtlamak için şirket, mutlaka kendi iç kaynaklarıyla ya da danışmanlık şirketi ile uzun ve ayrıntılı bir ön çalışma yapmalıdır. Performans sistemi, ister iç ister dış danışmanlık kaynakları ile kuruluyor olsun, mutlaka şirket içinden aktif katılımcılara sahip olmalıdır. Onlar bizim şirket içindeki değişim/gelişim elçilerimiz olacaktır. Performans sistemi sade, kolay anlaşılır ve şeffaf olmalıdır. Herkes tarafından kolayca anlaşılabilmeli ve takip edilebilmelidir. Şirket içinde yapılan uygulamaların başarısı, herkesten destek görmesine ve tüm çalışanların sistemin parçası olmasına bağlıdır. Performans sistemi yaygın görüşün aksine, bir ölçme aracı olmaktan öteye, şirket içinde amaç ve hedeflerin doğru iletilip, doğru işlerin yapılmasını sağlayan bir bilgi iletişim sistemidir. Öyle ki, bu sistem doğru kurulduğunda, bilgi hem yukarıdan aşağıya, hem aşağıdan yukarıya veya yatayda etkin paylaşılabilir. Böylece herkes aynı hedef ve amaçlar için beraber çaba harcayabilir.

Kurumların büyümesi ve varlığını sürdürmesi, performansı, sürekli gelişmeyi sağlayacak şekilde yönetme becerisine bağlıdır. Performans değerlendirmesi hemen her yöneticinin korkulu rüyasıdır. Bu sürecin böylesine sancılı olmasının arkasında, insan ilişkilerinden kaynaklanan zorluklar vardır. Bu zorluklar, sorunlarla yüzleşmenin verdiği rahatsızlık, çatışma yönetme konusunda beceri eksikliği ve insanların birbirinin değer sistemine güvensizlik, ilk akla gelenlerdir. Bu açıdan bakınca performans yönetim sistemi (PYS) çağdaş iş yaşamında Türk kültürünün “kan grubu”yla uyuşmayan en önemli öğedir. Performans değerlendirme sistemi, yaygın olarak kullanıldığının aksine, yıl sonunda not verme sistemi değildir. Performans değerlendirme sistemi, “performansı değerli kılma” sistemidir ve esas olarak performans değerlendirmesini yapanın performansının değerlendirilmesine imkan verir.

Günümüzde, çağdaş şirketler, çalışanlarından sadece değişime ayak uydurmalarını değil, değişimi başlatmalarını ve tetiklemelerini bekliyorlar. Buna bağlı olarak, duygusal zekası ve kurumsal farkındalığı gelişmiş, inisiyatif kullanmaya yönelik bireylerle çalışmak istiyorlar, bu yetkinliklerini geliştirmelerini ve hayata geçirmelerini hedefliyorlar. Celemi'nin en güçlü, en geniş kapsamlı dünyada en fazla uygulanan iş simülasyonu olan Decision Base, bu yaklaşımları hayata geçirebilmeyi kolaylaştırmak için düzenlenmiştir. Decision Base şirket yönetiminde, muhasebe ve finans süreçlerinin yanısıra, satınalma ve üretim, satış ve pazarlama, kurumsal istihbarattan oluşan tüm ana süreçleri alt süreçleriyle birlikte yaşatan bir simülasyondur. Bu simülasyonun amacı, bir şirketin yönetimini devralarak, en fazla 11 yıl boyunca tüm süreçleri kontrol ederek sermaye akışını yönetmek, şirketi hissedarlarını memnun edecek karlı, güçlü ve rekabette üstünlük sağlamış bir şirket durumuna getirmektir.

İş hayatında başarılı olmuş, girişimci, yenilikçi ve değişimci kişileri yakından incelediğimizde, bu kişilerin birlikte çalıştıkları kişiler ve çevrelerindeki en iyi özellikleri ayırt edebilen, gerçekliği yeniden yapılandırabilen bir özelliğe sahip olduğunu görürüz. Bu insanların ileriyi, fırsatları ve gelişme potansiyelini farklı bir biçimde görme yeteneği vardır. Olumlayıcı Zekâ, belirli bir durumu yeniden yorumlayarak farklı bir bağlamda görebilmek, olumlu yönlerini takdir edebilmek ve o durumun özelliklerinden geleceğin nasıl şekilleneceğini öngörebilmek yeteneğidir. O anın içinde barındırdığı olumlu ve üretken potansiyeli fark edebilmektir. O anda gizli olan, çığır açıcı bir ürünü, üstün bir yeteneği, geleceğe uzanan bir çözümü keşfedebilmektir. Olumlayıcı zekâ, olumsuzlukları olumlu gibi görmek, başarısızlıklar karşısında bahaneler üretmek, destek vermek adına yeteneksizliklere övgü düzmek demek değildir. Gerçekleri görmemek ya da inkâr etmek de değildir. Gerçekleri daha iyi bir gelecek için yeniden yorumlamaktır.

Gerçekleştirilen konuşmalar ve paylaşım bireyin farkındalığını artırarak, değişime olanak sağlar. Bireylerin diğer ekip üyelerinin özelliklerini öğrenmesiyle, birbirlerinin olgunlaşmalarına ve gelişmelerine sağladıkları katkı, bireyleri bireysel hedeflerden kurtulup ekip üyeleriyle ortak hedefler belirlemeye yöneltmektedir. Richard Barrett'in liderlik modeli, Maslov'un tanımladığı insan ihtiyaçlarıyla benzerlik göstermektedir. Model, liderin bulunduğu şartlar içerisinde belirli bir gelişimi sağlayan yedi liderlik bilincini birbirinden ayırır. Belirli bir liderin yönetimindeki ekiplerle sürdürdüğü çalışmalar hakkında on yılı aşkın bir süredir yapılan araştırma sonuçları, en başarılı liderlerin enerjilerini bilinçli olarak bu yedi düzey üzerine odaklayarak, liderlik değerlerini günlük çalışmalarına yansıttığını göstermektedir. Böylece kurum büyüme ve gelişme fırsatlarını değerlendirerek, kurum içindeki zorluklara ve dış dünya ve rekabetten kaynaklanan tehditlere uygun bir şekilde cevap verme yeteneğini kazanır. Ekip üyeleri, bireysel farklılıkları da dikkate alarak bir ekip oluşturmak isteğinde ise, üst yönetim ekiplerinde uyum programı başarı ile gerçekleştir.

Y kuşağı yeni bir işe başladığında kuruma enerji ve heyecan dolu geliyor. İlk günden düşüncelerini paylaşma isteği ile dolup taşıyor. İşe başladıkları ilk gün kendilerine İK tarafından hoş geldin denilip bir görev tanımı ile masalarının başına yollandıklarında hayal kırıklığı yaşıyorlar. Bilgi çağında büyümüş olan bu kuşağın işe başladıkları ilk gün sormak istedikleri birçok soruları oluyor. Y kuşağı çalışanları, oryantasyon programlarının içeriğinin kendilerine fayda sağlayacak bir kişisel gelişim fırsatı sunmasını ve pasif dinleyici rolünden çok, aktif katılımcı olabildikleri programlar beklemektedirler. Bazı şirketler bu kuşağa yönelik olarak uzun bir süreye dağıtılmış olan programlar sunmaktadırlar ve programın sonunda katılımcıların belli temel becerileri kazanmasını da hedeflemektedir. İlgiye ve bilgiye alışık olan bu yeni kuşak çalışanlarının işe başladıkları ilk günden kuruma heyecanla yaklaşmaları ve kurumda neler yapabileceklerini görmeleri, oryantasyon programlarının doğru yapılandırılması ile mümkün oluyor.

Günümüzde büyük şirketler yeni mezunlar arasından en iyilerini şecme imkânına sahip olmak ve bu potansiyeli kendilerine çekmek için alışa gelmiş yolların dışında bir çok farklı yollar deniyorlar. Bu yeni mezunlar Y kuşağı olarak tanımlanmakta ve iş hayatı ile ilgili kendilerinden önce gelen kuşaklardan farklı beklenti ve ihtiyaçlara sahiptirler. Büyük şirketlerin yeni mezunlara, şirket kültürlerinin onlara ne kadar uygun olduğuna ikna etmek için ve Y kuşağınıntaleplerini karşılamak için önemle vurguladıkları ve “avantaj” olarak sundukları özellikler, çalışma şartları, izinler ve sosyal sorumluluk olarak üç başlık altında toplanabilir. Çalışma şartları ile ilgili sunulan özellikler esnek çalışma saatleri, evden çalışma imkânı ve çalışan olarak istedikleri zaman şirketinde ihtiyaçları ile örtüşecek şekilde geçici süreli olarak yarı zamanlı çalışma şekline geçiş imkanı sayılabilir. Otorite kavramına karşı daha az ihtiyatlı olarak yetişmiş bu kuşakta iş yerindeki sorumlulukları yerine getirirken masalarında görünüp görünmeme konusunu önceki kuşaklara nazaran çok daha geri planda tutuyor. Sorumluluklarını evden veya esnek çalışarak zamanında yerine getirebiliyorlarsa bir iş yerinde mesai saatleri boyunca bir masada oturmanın gerekli olmadığını düşünüyorlar.

İnsanlar gibi kuşakların da belirleyici özellikleri vardır. İş hayatında kendinden önceki kuşaktan daha fazla yer edinmeye başlayan Y kuşağı özgüveni yüksek, düşüncelerini ortaya koymaktan çekinmeyen, özgür, hızlı ve yeni fikirlere açık yapısıyla kendisini belli ediyor. Bu kuşak – çalışan önceki kuşakların aksine – bugün kullandığımız teknolojik araçların birçoğuyla iş hayatına atılmadan çok önce, çocukluğunda tanıştı. Internetle büyüyen ilk kuşak olarak tanımlanan Y kuşağı için arkadaşlarıyla ve aile bireyleriyle sürekli gerçek zamanlı iletişim kurmak, çok işlevli telefonunu elinin uzantısı gibi kullanmak, temel iletişim aracı olarak gün boyunca mesajlaşmak bir yaşam biçimi. Bu genç bireyler teknolojiye daha yakın olmanın yanı sıra çağın getirdiği farklı bir kültürel altyapıya, değişik iş önceliklerine, yenilikçi fikirlere sahipler ve otoriteye bakış açıları önceki kuşaklara benzemiyor. Bütün bunlar bir araya gelince, kurumların çalışma biçimlerini yeniden şekillendirmedeki etkileri kaçınılmaz.

Son beş yıldır yönettiğim seminerlerde ve geniş topluluklara dönük yaptığım konuşmaların birçoğunda katılımcılara ve dinleyicilere şu soruyu soruyorum: “Geçmiş işlerinizden başlayarak bugüne kadar olan iş hayatınızı düşünün, çeşitli nedenlerle hizmet aldığımız yerlerdeki gözlemlerinizi de katın ve şu soruya cevabınızı önünüzdeki kağıda yazın: “İnsanlar potansiyellerinin ne kadarını iş hayatına yansıtıyor?” Çalışan açısından, gözünü saatten ayırmadan ve sahip olduğuna inandığı potansiyelin ancak bir bölümünü yansıtabildiği bir işte çalışmak, kişide yetersizlik ve engellenme duygusu doğurur. Aile içi sorunlara yol açar, kişiyi hayata karşı eleştirel ve doyumsuz kılar. Kurum içinde bu kişiden hizmet alanları mutsuz eder ve kurumun iş sonuçlarını olumsuz etkiler. Her insan yaptığı işin birisine ve bir şeye hizmet ettiğini bilmek ister. Kişi yaptığı işin kime ne katkı sağladığını açık olarak göstermediği takdirde bir doyum yaşayamaz ve yetersizlik hisseder. Yöneticinin, kendisine bağlı çalışanla kuracağı samimi ilişki bu konuda atılacak en önemli adımdır. Çalışanın ilgilerini bilmek, eşinin çocuklarının, anne ve babasının hayatındaki değişiklikleri izlemek, samimi bir ilişkinin başlangıcı olabilir. Bir işin çalışana ıstırap veren bir iş olmasını önleyecek olan en önemli kişi yöneticidir. Bunun için de genelleyerek değil, yukarıda sıraladığımız yaklaşımları kullanarak bireyselleştirerek ve özelleştirerek yönetmek gerekir.

Bir yetkinlik çalışması, ne ve ne kadar sorularını cevaplayan niceliksel ile neden ve nasılı açıklayan niteliksel verilere dayanır. Niteliksel araştırma yöntemleri, resmin bütünüyle ilgili bilgi toplamak, neden ve nasıla ulaşmak için kullanılır. Genel olarak iş ortamında, özel olarak da yetkinlik belirleme çalışmalarında en sık kullanılan niteliksel araştırma yöntemlerinden biri odak gruplarda yürütülen derinlemesine görüşme teknikleridir. Araştırılan konuyla ilgili ortak deneyim, görüş ve beklentilere sahip kişiler arasından seçilen temsili bir grupla birlikte yürütülür. Aynı konuyla ilgili farklı bakış açıları, fikirler, değerlendirmeler ve yaşantılardan derlenen zengin bir içerik elde edilir. Yetkinlik araştırmalarında insan kaynakları danışmanlarının en çok başvurdukları yöntemdir. Ancak bu uygulamalarda titiz bir yöntem bilgisi ve becerisine özen gösterilmemesi, serbest söyleşi formatına yakın bir biçimde yürütülmesi, bulgulardan beklenen analizlerin elde edilmesini engeller ve yanılgı payını artırır.

2003 yılından beri sürdürdüğümüz yetkinlik geliştiren yönetici koçluğu çalışmalarımızın başarısında kuşkusuz en büyük pay, koçluk yapacağımız yöneticilere çalışma başlangıcında“Liderlik Pusulası” uygulayarak, onların kişilik özelliklerini anlayarak, onları tanıyarak çalışmaya birkaç adım önde başlamamızda yatıyor. Elde ettiğimiz Liderlik Pusulası raporları aracılığıyla yöneticilerimizin Günlük davranış tarzı ve çevresinde yaratacağı algıyı öngörmemiz, Artan baskı ve stres altında ya da güvensizlik hissettiği durumlarda nasıl tepki vereceğini ve başkalarını nasıl etkileyeceğini tahmin etmemiz, Temel değerleri, motifleri, öncelik ve tercihleri hakkında bilgi sahibi olmamız ve kurumu ile uyumunu öngörmemiz, mümkün oluyor. Kişilik konusuna hakim olan, kendisi ile ilgili bilimsel verilere dayalı farkındalık geliştiren yöneticiler, kişilik özelliklerinin bireylerin kariyerlerini, yöneticilerin yönetim tarzlarını, dolayısıyla iş yapış biçimini ve kuruma olan etkilerini bilerek kendilerini ve ekiplerini yönlendirmede çok daha etkin oluyor.

Etkin bir performans yönetimi için yöneticilerin hedef ve yetkinlik belirleme, performans değerlendirme görüşmesi yapılandırma, geribildirim alma ve verme, davranışsal ikili görüşme yapma, görüşme sonuçlarını değerlendirme gibi konularda kendi yetkinliklerini geliştirmeleri gerekir. Performans değerlendirme süreci, “talimat veren” rolünden “geliştiren” rolüne doğru değişen yönetici tarzının uygulanmasında yöneticilere değerli bir araç sunmaktadır. Ne var ki bu aracın etkin kullanılabilmesi, çalışanların performansından ve gelişiminden sorumlu olan yöneticinin performansı yönetme konusundaki yetkinlik düzeyine bağlıdır. Performans değerlendirme, en kısa anlatımıyla, çalışanların kendilerinden “neyi”, “nasıl” yapmaları beklendiğini tanımlamayave bu konuda biranlayış birliği yaratmaya yöneliktir. Kurumun çalışandan bekledikleri ise, hedefler ve yetkinliklerbiçiminde ifade edilir. Performans değerlendirme görüşmesi de bu ölçütler üzerinden yürütülür.

Özel sektörde “kurum kültürü”, o kurumun rakiplerine karşı rekabet avantajını ve marka farklılaşmasını sağlar. Kamu sektöründe ise “kurum kültürü”, o kurumun hizmetlerinin etkinliğinin ve hizmet kalitesiningerçekleşmesini sağlar. Kurumun değerleri çalışanların değerleri ile uyum içinde olduğunda, işe yürekten adanma ve bağlılık kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Bir kurum, çalışanlarının potansiyelini açığa çıkarıp, kurum vizyonuyla da çalışana ilham kaynağı oluşturduğunda, iş hayatında en başarılı kurumlar arasına girmesi kolaylaşır. Kurumun değerleriyle çalışanların kişisel değerleri arasındaki uyumun, finansal performans ile güçlü bir bağ oluşturduğunu göstermiştir. “Kim olduğunuz?” ve “Neyi temsil ettiğiniz?” sunduğunuz ürünün kalitesi ve sağladığınız hizmet ile aynı öneme sahiptir. Kurum kültürünü oluşturan değerler, kurumda çalışmış geçmiş liderlerin mirası veya mevcut liderlerin sahip oldukları inançlarının bir yansımasıdır. Kurumsal değişim liderlerin kişisel değişimleri ile başlar. Kurumlar değişmez insanlar değişir!

Günümüzde, kurumların en değerli kaynaklarından bir tanesi sahip oldukları iş gücü, yani insan kaynaklarıdır. Bu kaynağın yönetilmesinde gösterilen performans, kurumların kısa ve uzun dönemdeki karlılığının doğrudan belirleyicileri arasındadır. Kurumların yürekten bağlı çalışanlara sahip olmalarının yolu, doğru çalışanı seçmekle ve uygun liderleri atamakla başlar. Bireylerin mesleklere ve kurumlara uygunluğunu, sahip oldukları kişilik özellikleri ve değerler belirler. Dolayısıyla işe alım ve atamalar, bu özellikler göz önünde bulundurularak yapılmalıdır.Hogan'lar tarafından geliştirilen HPI testi, bireylerin sahip oldukları kişilik özelliklerinin ortaya çıkartılmasını sağlar. Belli mesleklerin belli kişilik özelliklerini gerektirdiği göz önüne alınacak olursa, işe alınacak adayların kişiliklerinin ölçülmesi, uygun kişinin seçilmesi için atılması gerekli adımlardan birisidir. Örneğin, tedbirliliği düşük olan bir kişiyi, hızlı tren makinisti yapmak beraberinde bazı riskler getirecektir ve dolayısıyla tercih edilmemesi gerekir. Ancak öte yandan, uygun işe uygun çalışanı seçmek için sadece kişilik özelliklerinin incelenmesi yeterli olmayacaktır. Bireyin hayatta ne yapmak istediği ve hangi insanların arasında mutlu olabileceği sahip olduğu değerlerle ilişkilidir.