Kaynak Dergisi Makaleleri - İş Yönetimi

Şekerci Cafer Erol Şirket Yöneticisi, Yonca Erol iletişim sektöründen nasıl şekercilik mesleğine geçtiğini anlatıyor. Ailesinin bu meslekteki ilk kadın temsilcisi olan Yonca Erol, kadınların analiz yapma yeteneklerinin çok fazla olduğu da ayrı bir gerçek diyor. Analiz yeteneği günümüzde hem kendi mesleğimde hem de diğer bazı mesleklerde kısa vadede bazen erkekler tarafından zaman kaybı olarak görülüyor ama uzun vadede de bu analizlerin bir şirketin sektördeki diğer şirketler arasından sıyrılmasında ve farklılaşmasında ve tanınırlılığının artmasında çok ayrı bir gücü söz konusu.

Kriz, alışılmış çözümlerin geçerliliğini yitirmiş olduğu durumlara verilen isimdir. Her kriz, ani ve belirleyici değişimler içeren dengesiz bir durumu ifade eder. Çinliler kızdıkları kişilere “tanrı seni belirsiz ortamlarda bıraksın” diye beddua eder. 1990'lı yıllardan günümüze baktığımızda, 1991 yılında körfez savaşından, 1994 ve 1998 yıllarında cari açıktan, 1999 yılında depremden, 2001 yılında da bankacılık sisteminin çökmesinden kaynaklanan krizler, Türkiye'de iş hayatının ciddi olarak aksamasına ve topluma dağılacak refahın bozulmasına neden olmuştur. Bir kurumun gücü o kurumda çalışan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. Değerler yaşamak için kurallar ve kararlar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır ve davranışlarla dünyaya yansır. Paylaşılan değerler güven oluşturur. Böylece ortak paydayı oluşturan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşmak mümkün olur. Kriz dönemlerinde en sakıncalı uygulama, harcamaları azaltmak için insanları işten çıkartmaktır. Bu durum kurumun, entelektüel sermayesinin ziyan olmasına ve bu döneme kadar kurumsal bağlılık ve insan kaynakları politikalarına yapılan yatırımın boşa gitmesine neden olur. Yönetici, sadece işi yönetmez, aynı zamanda beklentileri de yönetir. İyi bir yönetici, sıradan insanları sıra dışı şeyler yapar hale getirir. Kriz hem bireyler, hem de kurumlar için, gerçek kalitenin sınandığı bir süreçtir. Bunun için Darwin in dediği gibi “Hayatta kalanlar türlerinin ne güçlüleri ne de en zekileridir. Değişime uyum sağlayanlardır”.

Esneklik kavramı, sözlük anlamı itibariyle “değişebilme ve yeni gereksinim ve koşullara uyabilme derecesi”dir. Genel olarak esneklik ise, değişen durumlara ve belirsiz durumlarla başaçıkabilme yetkinliğidir. Sistemlerinin esnekliği yönetimin esnekliği, sürecin esnekliği ve ürünün esnekliğine dayanmaktadır. Yönetimin esnekliği kurumdaki sistemin piyasadaki değişikliklere hızlı ve etkili şekilde uyum sağlayabilmesiyle gerçekleşir. Bu da stratejik düşünce ve vizyon belirleme ile mümkün olacaktır. Ancak kriz dönemlerinde, stratejik kararlardaki değişiklik ancak kısa vadede verimliliği ve karlılığı artırdığı durumlarda bir yönetim yetkinliği olarak geçerliliğini korur. Süreçleri esnek yapıda olan işletmeler, kısa sürede farklı ürünler üreterek, üretimden kaynaklanan krizlerin ekonomik biçimde çözümlenmesini sağlayabilirler. Süreçlerinin esnek bir yapıda olması pazardaki değişimin üretim sürecine hızlı bir biçimde yansıtılmasını sağladığı gibi, önemli ölçülerde maliyetlere katlanmadan süreçlerde değişiklikler yapılabilmesini öngörmektedir. Ürün teknolojisini geliştirmek yatırım için oldukça büyük bir maliyeti beraberinde getirirken, çalışanların, daha verimli, değişime uyumlu, farklı düşünebilen, alternatif yaratabilen ve hızlı karar verebilen olmaları yönünde eğitim almalarını sağlamak, kriz dönemlerinde karlılığın artışına doğrudan etki eden ürün esnekliğinin sağlanmasında önemli bir rol üstlenmektedir.

Biz Türk yöneticiler yaşam döngümüz içerisinde defalarca kriz ile karşı karşıya kaldığımız için (özellikle ekonomik krizler) krizle yaşama, krizi fırsata çevirme konusunda büyük tecrübeye sahibiz. Evet kriz kapımıza kadar geldi. Ancak Albert Einstein'ın dediği gibi ‘Karşılaştığınız önemli problemler onları yaratan düşünce düzeyi ile çözülemez.' Daha farklı düşünme, düşüncelerimizin altında yatan varsayımları görme, takım halinde hareket etme ve şimdiye kadar yaptıklarımızı aşan şeyler yaparak krizi geçme, yani ‘bir olma' ve ‘liderlik' yapma zamanı. Bu dönem şirketlerde liderin sadece genel müdür değil, tüm yöneticilerin de lider olduğunu anlama, anlatma ve bunu çalışanlara hissettirme zamanı. Bu ekonomik krizde binlerce çalışan işini kaybetti. İşsiz kalanlar da, insan kaynağını yönetmek zorunda olan liderler de zor anlar yaşadı. Bu aşamada kriz dönemlerinde çalışanların motivasyonlarının arttırılmasında, elde tutulmalarında ve verimliliklerinin artırımının sağlanmasında liderlerin oynadığı kritik roller ön plana çıkıyor . Liderlerin, hem kendi iç motivasyonlarını hem de çalışanlarının motivasyonlarını canlı tutabilmeleri için öncelikle karşılaşılan krizi tüm çalışanlarla paylaşmaları, iletişimlerini açık ve dolaysız tutarak ortak amaca doğru ilerlemeyi sağlamaları, krizin nedenleri hakkında doğru teşhisin konulmasını, bu doğrultuda doğru müdahaleleri beraber planlayabilmelerine olanak veriyor. Kriz dönemi şirketlerde liderin sadece genel müdür değil, tüm yöneticilerin de lider olduğunu anlama, anlatma ve bunu çalışanlara hissettirme zamanı.

Zira kriz, beklenmedik ve hızlı biçimde ortaya çıkan şok edici bir durumu tanımlıyor. Halbuki bugün tartıştığımız bunalım, iki yıla yakın bir zaman diliminde ABD'den yola çıkarak kapımıza, adeta ‘'bakın ben geliyorum!'' diyerek geldi. Bu bağlamda, biz de ülkemiz boyutunda ortak teşhisler çerçevesinde en gerçekçi önlemleri almak durumundayız. Doğal olarak, bu noktada en büyük görev “ekonomi yönetimine” düşmektedir. İlk aşamada en öncelikli önlem olarak ‘'güven psikolojisinin yönetilmesini'' görüyorum. Bu bağlamda ekonomi yönetiminin, konuya detaylı biçimde hâkim olduğunun, dünyadaki gelişmeleri yakından izleyip, bunların ülkemiz üzerindeki olası etkilerini en iyi biçimde tahlil edebildiğinin güvenini piyasaya ve kamuoyuna vermesi zorunludur. Reel sektöre bankacılık sisteminden likitide akışını sağlamak için ek tedbir alınabilir. Alınacak olan bu önlemlerin gelişmiş ve benzer ekonomik yapılarda olduğumuz ülkelerden geri kalmaması gerekir. Aksi halde, istenilen “güven ortamının” sağlanmasında büyük güçlükler çekeriz.

Kaynak dergimizin 2009 yılında ele alınacak konu başlıklarını tartışırken şu anda okumakta olduğunuz 37. sayımızın “kriz” üzerine olacağını hiçbirimiz, değil aklımızdan geçirmek tahmin dahi edemezdik. Ekonomi iyi gidiyordu, siyasette ciddi problemler yoktu. Sadece, bazı söylentilere göre Mayıs ayını atlatabilirsek, yaz aylarında zaten ekonomi yavaşlardı, daha sonra ramazan ayı geliyordu ama Kasım-Aralık aylarında mutlaka küçük de olsa olumlu gelişmeler yaşanacaktı. “Türk parası çok değerli idi”, “cari açığımız büyüyordu”, “işsizlik artıyordu” gibi olumsuz görüşlere karşı dış ticaret açığını çevirebiliyorduk, ekonomi büyüyordu, ve benzeri olumlu görüşler arasında hep birlikte gidip geliyorduk.

Aslında kriz dönemleri yenilikler için en olgun dönemlerdir. Ekonomide karar alan her bireyin, her şirketin geleceği yeni bir gözle değerlendirdiği bu dönem, CEO'lara normal zamanlarda elde edemeyeceği imkânları sunar. Şirketin göğüslediği baskılar nedeniyle sermayedar şirketten karlılık beklentisini en aza indirecek, çalışanlar yeni arayışlara sıcak bakacaktır. Bu dönemler, her şirkette her CEO'nun önündeki en büyük engel olan ‘değişime direncin' en aza indiği, geleceğin yeniden tasarlanabileceği dönemlerdir. Bütün liderlerde olması gereken enerji, tutku, ikna, kararlılık, cesaret gibi özelliklerin yanı sıra, dönüşümü gerçekleştirecek özgün liderde bazı ek özellikler olması gerekiyor.Değişimin ve belirsizliğin arttığı dönemlerde özgün (otantik) liderliğin yükselmesi, bir anlamda alçak gönüllülüğün ve içtenliğin de organizasyonların içine yerleşmesi anlamına geliyor. Sadece çalışanların değil, tüketicilerin (ve genelde bütün insanların) aradıkları ‘güven'in cevabı da özgün liderlerin yönettiği organizasyonlarda bulunabiliyor.

İster tepeden inme olsun, isterse planlı olarak, bilerek başlatılsın, her değişim açık seçik bir vizyonla başlar. Bir amaç etrafında birleşilmedikçe ya da paylaşılan bir vizyon olmadıkça, kriz döneminde liderlik davranışından söz etmek zordur. Neden Vizyon? Vizyon insanların uğruna çaba göstermek isteyecekleri bir geleceğin resmidir. “Kurumun ne olduğunu ve nereye doğru gitmek istediğini anlamak isteyen herkese yol gösteren bir trafik işareti gibi” diyor, vizyoner liderlik konusunda çalışmalarıyla tanınan Nanus. Sunulan resim, kurumun çalışmalarına kılavuzluk eder. İlham veren, harekete geçiren ve insanları bağlayan çekici bir yanı vardır. Vizyon kurumda çalışan insanların hayatlarına anlam veren bir güçtür.

Bir kişiye lider diyebilmek için, onun insanları birleştirmesi, harekete geçirmesi, iz bırakması ve değişiklik yaratması gerekir. Liderliğin ön koşulları ise ahlaklı olmak ve bir mesaja sahip olmaktır. Lider zihinsel ve entelektüel birikimi ile geleceğe dönük bir resim oluşturur. Bu liderin vizyonudur. Lider mesajını izler, çevresindekiler de lideri. Gerçek lider kendisini kriz dönemlerinde ortaya koyar. Kriz dönemlerinde yeni koşullar ve kurallar geçerlidir Kriz dönemlerinde ortama bilinmezlik ve karamsarlık egemendir. Oysa gerçek bir liderin kafasında çözümler vardır ve bu nedenle iyimserdir. Bu enerji çevreyi etkiler. Çünkü kriz dönemleri insanların koşulların değiştirilmesini ve fark yaratılmasını istedikleri dönemlerdir. Kriz dönemlerinde bilinen çözümler geçerliliğini kaybeder. Gerçek bir lider ise statüyü değiştirir ve mutlaka fark yaratır.

Kriz dönemlerinde yapılması gereken, detaylı bir analizle krizin boyutunun belirlenmesi ve ortaya çıkan resme göre etkili bir stratejinin geliştirilmesidir. Ancak şirket küçülmeleri, işsizlik gibi, genel ekonomik yapımızı belirleyebileceğimiz verilerin eksikliği, içinde olduğumuz bu zor dönemde önümüzü görmemizi engelliyor. Kurumsal başarılar yönetim ve iş modellerinin rekabette üstünlük sağlayıcı özellikleriyle sürer. Bu sebeple krizler iş modelleri üzerine yeniden düşünme zorunluluğu getirir. İş yönetimi ve iş modelinin yenilenmesinde kurumlar geçmiş performanslarındaki en yüksek verimliliklerinin ve bu günkü risk alanlarının analizini yapmak durumundadır. Verimlilik arttırma tekniklerini (VAT) uygulamak için, maliyet yönetimi stratejilerini gözden geçirmek gerekir. Böylece faaliyet maliyetleri ile kurumsal kaynak maliyetleri orantılandırılır. Katma değer sağlamayan, yönetimsel ve operasyonel süreçlerin elenmesi beklenir. Kriz dönemlerinde ayakta kalabilmek için öne çıkan kurumsal ve bireysel değerler vardır. Öne çıkan bu 4 temel değer müşteri değeri, kurumsal varlık bilinci, adanmışlık ve inovasyondur.

Kriz mevcut dengelerin bozulması sonucu ortaya çıkan belirsizlikleri ve ani değişimleri kapsar. Buna bağlı olarak alışılagelmiş çözüm yaklaşımlarıyla bu süreci yönetmek mümkün değildir. Kriz dönemlerinde ortaya çıkan belirsizlikle birlikte yaşanan dilemma ise kurumlarda çalışanların belirsizliği aşacak bilgilere ulaşmaya çalışmak yerine, ellerindeki fenerleri kapatıp belirsizliği ortadan kaldıracak bilginin kendilerine gelmesini bekleme moduna geçmeleridir. Bu belirsizlik ve bekleme ortamı kişilerde duygusal olarak da değişimler yaratarak kaygıyı arttırır. Kaygı ve endişe artarken kurum içinde karşılıklı güven ortamının da olmaması halinde yaşanan güven eksikliği kişilerin başta işini ve gelirini kaybetme olmak üzere farklı nedenlerle büyük korku yaşamalarına sebep olur. Bunun sonucu olarak kurum içinde stres artar, motivasyon ve buna bağlı olarak performans düşer. Oysa performans yönetimi bu dönemlerde her zamankinden daha da hassas ve önemli bir konu olup, gerek çalışanların gerekse kurum yönetiminin düşük performansı giderici her türlü tedbiri alması gerekir.

Günümüzde kurumsal şirketler, çalışanlarının inisiyatif kullanmalarını, yaratıcı fikirler üretmelerini ve bir araya gelerek etkin bir etkileşim içinde bu fikirleri hayata geçirecek ortamı oluşturmalarını beklemektedir. Farklı bölümlerden kişilerin bir araya gelmesiyle oluşan proje grupları, kurumların süreçlerinin gelinmesi ve sistematik yaklaşımlar oluşturulması için tanımlanmış kaynakları ve süreyi kullanarak, projenin amacına ulaşması için çaba harcamaktadır. Birçok projede, nelerin yanlış gittiği ve bu yanlışların nedenleri, ancak geri dönüp bakınca anlaşılmaktadır. Özellikle proje ekibi projeyi hayata geçirme konusunda yeterli deneyime sahip değilse bu sonuç kaçınılmazdır. Kurum içi gelişim projelerinde ister insan kaynakları yönetiminde olsun, ister iş süreçlerini oluşturma ve geliştirme alanında olsun, bu duruma oldukça sık rastlanmaktadır. Cayenne simülasyonu, proje ekibinde yer alanlara ve yer alacak olanlara, ekipleriyle birlikte, değişen proje koşulları ile anında, nasıl başa çıkılacağı konusunda destek olmak amacıyla tasarlanmıştır.

Birçok şirket verimliliği arttırmak ve rekabette öne geçmek için iş süreçlerini daha iyi ve ayrıntılı tanımlamak ve çalışanlar üzerinde daha incelikli denetim mekanizmaları kurmak üzere stratejiler geliştirdiler. Çekişmesiz bir pazar alanı yaratmak ve rekabeti etkisiz kılmak için Chan Kim ve Renée Mauborgne un” Mavi Okyanus Stratejisi” piyasadaki kanlı rekabet alanı olan kızıl okyanusun dışına çıkmanın mümkün olduğunu göstermiştir. Mavi Okyanus Stratejisi, sirk endüstrisi gibi, devrini tamamladığı kabul edilen bir alanda uygulanarak Cirque du Soleil'in, sadece sirk endüstrisinin değil, dünyanın en karlı şirketlerinden biri olmasını sağlamıştır. André Rieu adlı, uzmanların ifadesine göre ikinci sınıf bir kemancı, yeni bir tarz yaratmış ve birçoklarına ilham kaynağı olmuştur. Rekabete bakış şekli değiştirilmedikçe günümüzdeki geleneksel yöntemlerle kalıcı bir başarı sağlamak mümkün değildir. Çünkü iş süreçlerinde iyileştirme sağlayan şirketler bir süre sonra bunun başkaları tarafından taklit edildiğini görmektedir.

Kararın nöro anatomisi yazısında karar ve değerlendirme söz konusu olduğunda beynimizin iki süreç üzerinden hareket ettiğini yazmıştık. Basitleştirerek ifade edecek olursak Bunlardan biri akıllı ancak zayıf ve yavaş olan “düşünen beyin” (reflective brain) diğeri ise aptal ancak güçlü ve hızlı olan “hisseden beyin” (reflexive brain). Hisseden beyin, beynin düşünen bölgesini temsil eden kabuğun (serebral cortex) altındadır ve beyinin hisseden bölgesi olan limbik sistemle zengin bağlantıları vardır. Bu bölge yemek, cinsellik, sosyal statü ve para gibi haz veren şeyleri tanır. İnsanın ağırlığının % 2 sini oluşturan beyin, aldığımız toplam kalorinin % 20 sini tüketen, sabit gideri çok yüksek bir organdır. Hisseden beyinin insan davranışına yön veren özeliklerinden birisi de, sadece olmuş olanı değil, olabilecek olanı değerlendirmesidir. Hisseden beyin, doğrudan kazanma ihtimaline odaklanmak yerine, bu durumu muhtemel kazançlarla eşleştirmektedir. “İyi” şans topunun gelmesi, kaybetme riski olmaksızın 10 $ kazanma fırsatı sunmaktadır. Benzer şekilde “orta” şans topu 2,5 $ kazanma fırsatıyla birlikte 1,5 $ kaybetme riskini de beraberinde getirmektedir. Hisseden beyin için bu durum, sadece kazanç ihtimalinin olduğu duruma göre çok daha uyarıcı ve heyecan vericidir. “Kötü” şans topunun çıkması ise tehlike ve korku bölgesi olan amigdalanın aktive olmasına neden olmaktadır. Psikoloji disiplini, gerek tıbbi görüntüleme alanındaki gelişmelerin sunduğu imkanlar, gerekse “kişilik psikolojisi” gibi kendi alt disiplinindeki gelişmelerle, insanın “akıl dışı” gibi gözüken karar ve davranışlarının da “öngörülebilir” olduğunun anlaşılmasına yardımcı olmaktadır.

M.Ö. 6. yüzyılda yaşamış olan Çin Düşünürü Sun Tzu stratejinin atası olarak bilinmektedir. Sun Tzu'nun “ Savaş Sanatı” adlı eseri günümüz iş dünyası için yazılmış birçok kitaba esin kaynağı olmuştur. Sun Tzu stratejide konumlandırmanın önemine ilk dikkat çeken kişidir. Konumlandırmanın fiziksel ortam koşullarından ve çevredeki rekabetçi oyuncuların yaklaşımlarından etkilendiğini ve strateji oluşturmanın yapılacaklar listesi hazırlamak olmadığını, tam tersine değişen koşullara hızlı ve doğru cevap vermek olduğunu ortaya koymuştur. Sun Tzu, bilmek, öngörmek, hareket etmek ve konumlamak olmak üzere kitabında 4 yetiden bahsetmektedir. Bunu pazarlama dünyasına uyguladığımızda bilmeyi pazarı anlamak, öngörmeyi pazardaki değişkenleri ve sabit olanları hesaba katmak, hareket etmeyi değişkenlere göre ve konumlandırmayı sabitlere göre strateji belirmek olarak ifade edebiliriz. Livon simülasyonu gerçek hayatta karşılaşılan pazar parametrelerine uygun olarak bu dört yetiyi katılımcıların kullanabileceği ve geliştirebileceği bir ortam yaratmaktadır.