Skillsoft ile Liderlik - Performans Yönetimi

%50 oranında, potansiyeli olanları, %25 oranında, kuruluşun kültürüne ve değerlerine uygun olanları ve %25 oranında da işi bugün yapabilecekleri işe alın. Birçok insan bir göreve, işe alındıkları pozisyondan farklı bir şekilde katkıda bulunur. Bir kişiyi, şu anda yapabildiği şeyin yanında, daha sonra yapabilecek kapasiteye sahip olduğu şey için de işe alın. Potansiyellerini zekâları, motivasyon kaynakları ve daha çok katkıda bulunmaya olan ilgileriyle değerlendirin.

Profesyonel müdürler zor insanlar olabilir ama bunun nedeni, sizin ve büyümeniz için yüksek beklentilerinin olmasıdır. Çalışanların, yapabileceklerini bilmedikleri ve tek başına yapamayacakları düzeylere ulaşmalarına yardım ederler. Müdür ile çalışan arasındaki ilişki, büyümeyi etkiler ve çalışan zorlandığında, büyüme gerçekleşir.

Profesyonel müdürler kendilerini kötü müdürlerden, başarısız olanlarla başa çıkmayı öğrendiklerinde ayırabilir. Öfke veya kin duymadan hızlı hareket ederler çünkü kişiye gerçekten önem verirler. Profesyonel müdürler insanları kötü müdürlerden daha hızlı işten çıkarır. Bir işin bir kişi için doğru olup olmadığını çok iyi bilirler. Kötü müdürler ise yalnızca kişiye göre çıtayı düşürür ama böyle yaparak, kuruluşun geri kalanı için de çıtayı düşürmeleri gerekir.

Bu videoda, Charles Handy, ABD ve İngiltere'de çalışan insanların %80'inin yetenek ve becerilerini yeteri kadar kullanamadıklarından şikayetçi olduklarını belirtiyor.

Julie Gebauer, bu videoda düşük hasta memnuniyetine sahip, yüksek ciro hedefleyen bir sağlık merkezinin başına geçen bir CEO'nun burayı minimum kayıpla nasıl bir cazibe merkezi haline getirdiğinden ve artan hasta memnuniyetinden bahsediyor.

Takım çalışması insanların bir bütünün parçası gibi hissetmesini sağlar.

Performans yönetimi, şirketin temel öncelikleriyle uyuşan hedefler belirlemekle başlar.

Bu videoda Jason Jeffay, performans yönetimi için odaklanılması gereken üç şeyi detaylı bir şekilde anlatıyor.

Bir şirkette gerçekten performansı artıran şey, yöneticinin düşündüğünden tamamen farklı olabilir.

Klasik performans yönetiminde, hedef belirleme için sene başında çok az zaman ayrılırken, yıl sonu performans değerlendirmesi için çok fazla zaman harcanır. İdeal olan bunun tam tersidir.

İş bölümü yapmadan önce üzerinde düşünmemiz gereken beş önemli konu: 1) Segmentasyon 2) Görevler 3) Performans 4) Yöneticilik 5) Verilen değer

John Grant, bu videoda neden İnsanlar bizim en değerli varlıklarımızdır sözünden hoşlanmadığını ve bu ifadenin insanları nasıl ticari bir meta gibi gösterdiğini açıklıyor.

Bazen istediğiniz işleri yapmak için, öncesinde sıkıcı ve sevmediğiniz işleri yapmak zorunda kalabilirsiniz.

Başarılı bir yönetici olmak için yürütme işini iyi yapmak gerekir. Yalnız, yürütmek her şeyi tek başına yapmak demek değildir.

GAPS, çalışanların bulundukları yer ve olmaları gerektikleri yeri karşılaştırmasına yarayan yol gösterici bir modeldir.

İnsanların neyi, nasıl yapacaklarıyla ilgili işlerde etkileşimlerin kontrolünü onlara bırakmak önemlidir. MBA öğrencileri sonuçları kontrol edebilmek için, süreci kontrol edebilmenin önemli olduğunu düşünüyor.

İçe dönüklerin performanslarını geliştirmek için kullanabileceği dört yöntem: hazırlık, varlık gösterme, her gün konfor alanlarının dışına çıkma çabası, pratik yapma.

Bu videoda Jennifer Kahnweiler, online bir kursta herkesin içinde konuşarak konfor alanından çıkan içe dönük bir kişiyi anlatıyor.

Liderlik, neye inandığınızı göstermek, inançlarınız doğrultusunda hareket etmek ve etrafınızdakilere ortak hedefleri başarmaları için yardımcı olmaktır.

İnsanlara en çok neyle gurur duyduklarını, en iyiyi yapmak için onları neyin harekete geçirdiğini sorun. Tüm bunların cevapları, hedef tanımı yapabilmeniz için ihtiyacınız olan anahtar noktaları size verecektir.

Her şey tazminat paketi demek değildir. Bu videoda, insani ihtiyaçların neden maddi ihtiyaçların yerine geçtiği anlatılıyor.

Hizmet eğilimli liderler, kurumlarına bağlıdırlar, görevleri mükemmel şekilde koordine edebilme uzmanlığına sahiptirler. Bununla birlikte rol-modeldirler, kültür bağlantılarını kolaylaştırırlar, güçlüdürler ve mentorluk görevini üstlenirler.

Gelişmekte olan kişilerin rehberliğe, mentorluğa ve nasıl gelişeceklerini öğrenmek için tavsiyeye ihtiyacı vardır.

Bu videoda Douglas Conant'ın, Campbell Soup'un CEO'su iken yardımcısı Denise Morrison'a söylediği şu sözler anlatılıyor: Eğer yükselmek istiyorsan buradan gitmelisin!.

Bazen en tuhaf fikirler en çok ihtiyacınız olan fikirler olabilir.İşten çıkarmanın dğer çalışanların morali üzerindeki iyi etkisi.

Üretmeyen,motivasyonu eksik çalışanları doğru pozisyonda kullanarak kazanma yolu

Şirketlerde geleneksel değerlendirmelerin dışına çıkmak kolay bir yolculuk değildir

Yöneticilere işin nasıl yapıldığına değil ortaya çıkan sonuçlarına önem vermeleri tavsiye ediliyor. İş hayatında doğru insan seçiminin yararları.

Bazen çalışanlar kendilerine söylenenleri dinlemek istemiyor sadece iyi değerlendirmeleri duymak istiyor aksi takdirde mutsuz oluyorlar.

Alabildiğinizi alıp, istediğiniz şekle dönüştürmek konusu işleniyor. Yeni yıldız oyuncu arayışına girmektense takımınızdakilerle çalışmak ve onlardan istediğinizi alabilmek.

Geleneksel medya yayıncılığını çağdaş medya teknolojisi ve metotları ile kaynaştırma zorlukları.

Çalışanları sadece işe alınma sürecindeki bilgilerle değil bireysel olarak da tanımaya çalışmak, onları ne harekete geçiriyor, kariyer ve hayat planları nedir, öğrenmek, yetenek eksiklerinin hangi alanda olduğunu görerek yetişmelerine yardımcı olmak.

Demografik trendler iş sayısından daha az sayıda yetenekli kişi olacağını öngörüyor.Yetenekli kişiler kurumları seçecek kurumlar yetenekli kişileri değil

Çalışanların, kurumun hedeflerine ulaşmasında ve alınan ana sonuçlarda katkıları olduğunu hissetmeleri önemli

Liderlik sadece işi götürmek ve işi istenen şekilde yapmak değil, yönleri ve öncelikleri belirleyerek iletişim, güven, ilgi, kontrol ve saygı ile birlikte işi ekibin götürmesine izin vermek.

Büyük koçluk mentorluk yaptıklarınıza orada onlar için bulunduğunuzu iletmektir.

İşi kişiselleştirme yüksek performanslı kişilere çekici geliyor.Çalışan bağlılığının ve memnuniyetinin geliştiriyor,üretim artıyor ve fire düşüyor.

Ölçümler çalışan bağlılığını ve verimliliğini ayrıca gelir artımı,satış hedefleri gibi iş metrikslerini de içerir.Çalışanlar kişiselleştirme uygulayan kurumları cazip bulduklarını ve orada çalışmanın performanslarını geliştireceğini söylüyorlar.

İş deneyimi kişiselleştirmesi uygulayan kurumlar,herkes farklı bir şey yapıyor diye adil olmama eleştirisiyle karşılaşıyorlar.

İş gerekçesi üç unsurdan oluşuyor 1)Artan iş için potansiyel 2)Artan iş gücü verimliliği ve sürdürülmesi 3)Yeni uygulamaları gerçekleştirme maliyeti

Bir şeyi başkasına yapması için vermektense kendinizin yapması daha kolaydır,özellikle bu işi uzun süredir gayet iyi yapıyorsanız ve A tipi kişilikseniz.Fakat eğer yetkilendirmeyi öğrenmezseniz yanınızdakiler gelişemez.

Terfi ettirmek eğer o kişinin başarılı olmasına izin vermiyorsa ödül değildir.Doğru insan için doğru pozisyonu bulmak bazen kararları güçleştirebilir.

Suyaje Banerjee her bireyin potansiyel gücüne inanıyor.Başarı önündeki engelleri kaldırmak için ne yapılmalı konusunu işliyor.

Sene başında herkes hedef konusunda görüş birliğine varmalı ve hedefe giden bireysel performansı yıl boyunca her hafta izlemeli ve yıl sonunda hedefin neden gerçekleşip gerçekleşmediği ile ilgili gerçeğe dayalı tartışmalar yürütmeli.

Bir şirketin başarısı çalışan bireylerle başlar.Çalışanların başkalarının yetkisini ve sonuç olarak işin yetkisini kazanmaları için neye ihtiyacı olduğu anlatılıyor.

Sağlam ve vaktinde kararlar alabilme yeteneği, harika liderler ile iyi olanları birbirinden ayırır. Colleen Albiston, iyi karar almanın önemi ile o kararların iletişimini açıklıyor.

Performans değerlendirmesine Hedefler ile Yönetim yaklaşımı sergilendiğinde izlenmesi gereken çeşitli kurallar vardır.

Marsh CEO’su Dan Glaser, hali hazırda organizasyon içerisinde deneyini sürdürdükleri yeni nesil çalışma ortamını anlatıyor.

Bill Ford, sektörde yaşanan kusursuz fırtına öncesi, şirket içerisinde sahip olmadıkları yetenek setine sahip birini bulması gerektiğini anlamıştı. Aynı zamanda o kişinin kişiliğinin şirkete uyması gerektiğini de biliyordu.

Bay Gooch, yöneticilerin, yönettikleri kişiler aracılığıyla kendilerini tekrarlamasının önemini anlatıyor.

Dr. Maciariello, Peter Drucker’daki keskin insan doğası bilgisinin zamanla geliştiğini anlatıyor. Drucker, hem olumlu, hem de olumsuz taraflarda kim olduğunu net bir şekilde biliyordu.

Cheryl Gray, bir liderin rolünün yalnızca liderlik etmek değil aynı zamanda yeni liderlerin gelişip hazırlanmasını sağlamak olduğunu anlatır. Bu değişim için yeni liderleri nasıl hazırlamak gerektiğinden bahseder.

Hiçbir yönetici zayıf performansla uğraşmak istemez. Ama Robert Mosher, bunu yapmanın yolları olduğunu söyler. Bunu yapan şirketin çalışanına değer verdiğini ve çalışanı için en iyi sonucu istediğini gösterdiğini anlatır.

Gerard Ee halef seçmenin yalnızca doğru becerilere sahip kişiyi bulmak olmadığını, uygun bir vizyona ve tutkuya sahip birini aramak olduğunu söyler.

Steve Strout çocukken konuşmaması öğretilen bir ekip üyesinin toplantılara katılmamasını anlatır. Steve ondan konuşmayı yalnızca üç dakika sürdürmesini ister. İki kez başarısız olur ama daha sonra bir saat sürdürür. Daha sonra bu tekniği başkalarında kull

Gençler öğrenmek için hata yapmalıdır. Aynı şey iş dünyasında da geçerlidir. Toplantıları katılıp hiçbir şey dememe taktiğini kullanıyordu. Haftalar sürdü ama işe yaradı. Yöneticiler karar vermeyi öğrendi ve sonra da bu kararları uygulamaları için başkala

Liderlik ilham verme yeteneğidir. İlham güven ve yetkilendirmeden gelir. İnsanları güvene dayalı kararlar vermek için yetkilendirmek ve daha sonra onların adamlarını yetkilendirmek. Bu liderliği organizasyon içinde dağıtır ve daha hızlı yayılmasını sağlar